企业在经营过程中有很多指标要去关注，一是利润率，二是人效，这些都是跟用工成本有关系，降低用工成本是企业发展中一直都会遇到的问题，将全日制用工形式变更为非全日制用工是其中一个方式。今天我们还是从思维的角度去跟大家来沟通，因为具体做事的步骤，找个某某大全都能查到，或者根据企业的不同情况有着不同的做法，所以从这个事件出发，从思维以及落地跟大家一起讨论。
个人观点是从根本了解老板需求，然后根据需求提出解决方案。比如老板需要把全日制用工形式变更为非全日制的目的是什么，目前看来是节省用工成本，这点要跟老板沟通是否还有其他想法，因为老板在人力资源专业并不一定专业，也就是说老板提出的方案不一定是最佳方案，甚至有时候会是个错误的方案，那么如果我们人力资源人稍微不留神，按照这个错误的提议去执行，我们自身辛苦不说，如果最后没有达到领导的预期，会是谁的问题呢？毕竟我们是专业的人力资源工作者。所以从这个角度出发，拿到老板给的想法，先进行可行性分析并且看看是“机会”还是“陷阱”。
1.分析需求
人力资源人的存在价值在于解决企业问题，我们是专业人，需要用专业人的头脑提出解决方案，首先要做的就是分析客户需求。老板很多时候会建议如何如何操作，但是那也是他从他的角度给出的建议，一定要分清楚建议和指令的区别。我们有建议权，也就是根据老板的建议分析出背后的原因和逻辑，他为什么要这么做，然后从我们的角度出发提出解决方案，如果跟老板的方案一致，那最好，如果不一致，提出建议供老板决策。比如老板提出要将全日制用工改为非全日制用工，我们沟通和分析后得出的结论是老板要降低用工成本。
2.验证可行性
老板提出的方案是否可行，从整体上用数据进行分析。比如我们目前的全日制用工成本是多少，我们用工的小时数是多少，其中有多少小时是可以简化或者缩减的，目前有多少岗位是可以改为非全日制的（比如有些时间根本没事做的岗位）而有些岗位无法变更为非全职日（比如工作是突发性或不规律间歇性乃至持续性的）。这样分析是从企业内部出发。
其次是从企业外部对标分析，比如与我们企业同类型或岗位同类型的采用什么样的方法，先了解对方的做法，同时了解为什么做了改变或者为什么不做改变（不一定大家都是傻子）。
第三是对于非全日制用工成本与全日制用工成本对比。
非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。同时从法律上看，可以与多家企业约定工作关系，那么风险就是是否需要有一定的工作时间和质量的双重保障，这是风险一；其二是非全日制不得订立试用期，也就没有所谓试用一段后发现不匹配的现象；其三，双方均可以随时解除关系，也就是在履约期间，如果员工随时提出辞职，也是可以的，企业可能会出现短期缺岗风险，但就此有一个有点是企业单方提出结束约定也不需要支付补偿金。
3.方案建议
除了将全日制用工变更为非全日制用工外，是否还有其他方案可以降低用工成本？在企业中，首先看到是否适合变更这样的形式，比如有些企业没有变更用工形式而是变更合同主体，即将一部分员工进行外包，最常见的保洁、司机甚至前台、基础行政都进行了外包，也就是我们经常听到的在一家企业工作但是不是正式编制的说法，这样做的目的也是将成本降低，在很多企业中，这两类人福利差距相对较大，外包人员多数为操作族，是基础性可替代岗位，而且通过外包公司的操作降低了用工风险。
另外一种降低企业用工成本的是基于岗位工作梳理和规划，比如刚刚提到的数据分析，什么样的岗位可以非全日制，那么是否因为出现了工作量不饱和而导致，是否可以减少编制而提高工作量并且增加单个人员薪酬的方式进行，就是“两个人拿三个人的钱干四个人的活”，这样的解决途径是基于人力资源岗位工作分析以及人员结构调整后得出的，也是个长久的措施，比起简单的改变用工模式要更长久的解决企业问题。
4.汇报结论
这一步是人力资源人关键的一步，就是之前做了很多分析，如何汇报是看水平的，如果之前我们拿着可行性分析去找老板，告诉他你提的方案不可行，因为巴拉巴拉说了一堆，结论一定是你推卸责任不想干事，而且老板对你印象级差。写到这点肯定会有伙伴笑，说自己不会这么傻，但是工作中很多人掉入了这个坑里，因为缺少了后一步，以及没有抓对汇报的时机。汇报工作先说结论，然后给建议。比如针对老板提出的方案，我们经过论证，肯定不会是完全没有可取之处的，先汇报可取之处，比如降低成本，将哪些岗位做修订，之后提出哪些风险，比如随时可以解除等，最后提出个人的建议方案，几个方案供老板决策比较。
人力资源人的思路是决定企业发展速度的一个维度，同时也决定着自己的前途，优秀的人力资源人想的是将最好的解决方案提供给老板，不断地寻求突破；而不要成为老板方案的执行者，这样会缺失人力资源作为企业大脑的职能，也会影响个人的职业道路。
以上文章为摘录，并非原创。
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