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今天，我想和大家分享一位牛人的人生智慧。
先看看他的前半生——
高中学的是养蚕，大学读经济学；
毕业后，到了出版公司，先在内部的研究所干了三年，学了很多心理学、统计学知识，后来又转到公关口，编撰杂志；
30岁时，他跳槽了，阴差阳错进入了零售业，身兼行政、人事、促销多职，但就是没负责核心业务。
直到40岁，他才终于开始了令人瞩目的事业。
这么奇葩的履历，来自下面这位大叔：
他叫铃木敏文，你可能不熟悉他的名字，但他的公司你肯定知道——7-11便利店。
在7-11，你不仅能买到饮料、纸巾、安全套这类日用品，也能用关东煮、便当或是饭团补充一天的能量。不管你多晚下班，它那不灭的灯光，对城市中每一个孤寂灵魂，都是温暖的存在。
在日本，原汁原味的7-11更加神奇：
它是银行，你若急需现金，直接在店内的ATM上就能取。
它还是家咖啡厅，专供的SEVEN咖啡，配上小食，正好可以在Wi-Fi覆盖的休息区歇歇脚。
同时，它还是个公共服务站，从收快递到打印身份证明复印件，再到代缴个人所得税和年金保险等费用，通通不在话下。
如此无所不能，难怪有人说，世上只有两种便利店，7-11和其他便利店。
这一切的缔造者，便是铃木敏文。在他手上，7-11成长为市值过千亿的全球第一大便利店，自7-11日本公司创立以来，连续41年保持增长势头。
为什么一个履历上跌跌撞撞的门外汉，能经营出如此庞大的商业王国？
我最近读了几本铃木敏文的著作，发现零售之王的秘诀其实特别简单，概括起来只有一句话……
1
先和大家讲个小故事。
现在的7-11已经是24小时营业，全年无休，任何时候都能买到新鲜食品。但初创时可不是这样。
那时候，便利店在日本还是个新事物，食品供应商还活在旧时代的节奏里。比如，对面包生产商来说，正月假期是不生产不做生意的。
绝大部分零售店主都把这一点看作是行业共识，默认接受着，没觉得有什么不对。
但铃木敏文却想，顾客正月就不吃面包了吗？显然不是。那么便利店就应该提供最新鲜的面包啊。于是他去找面包商谈，得到的答复却是：“难道要我们的员工新年还要加班吗？保证员工新年休假是企业经营者的职责所在！”
现在的7-11有着号令诸侯的话语权，但当时可不是。
铃木只能用笨方法——一家一家去找面包生产商谈，不同意，就再去，每天都到厂商那里，和他们谈理想，谈初心，坚持诉说“想每天为顾客提供新鲜面包”的“平凡”想法。
功夫不负有心人，终于有面包商松了口。于是从7-11开业第三年，也就是1976年起，7-11每天都可以给顾客供应最新鲜的面包了。
在铃木敏文《零售的哲学》一书里读到这个故事时，我很受触动。
作为一个零售业门外汉，铃木做决策的依据，不是复杂的商业原理，而是再简单不过的常识和初心——便利店就是要提供便利，满足顾客的需要。凡是符合这一条件的，就做；反之，就不做。
这种决策方式，书单君把它称之为“做正确的事”。
你可能会说，这不是废话吗，不做正确的事，难道还做错误的事吗？
并非如此。我们大多数时候，其实并不是在“做正确的事”，而是在做“安全的事”。
有什么区别？
做“安全的事”，是在现有条件下，在能力范围内，“尽最大努力”。它安全、稳妥，一副“好人”做派，不找别人麻烦，一团和气。在“正月供应面包”故事里，做安全的事的“好人”，会这么想——“既然正月休假是业界常识，一向如此的事，又何苦为难别人？反正我也请求过了，就此为止吧。”
而做“正确的事”的人，就要费力得多——“这是顾客需要的，我就做，别人不同意，我就努力说服他，条件不具备，我就努力创造条件。”
其实，做正确的事，很反人性，因为它麻烦多，阻力大。但铃木敏文却觉得，它是世间最大的捷径：
虽然花费了高额成本，造成一定时间内的低效率，如果最后的成品能让顾客产生共鸣，就一定可以获得成功，确保收益。
类似的例子，在很多成功者身上都可以找到。
比如苹果公司认为，在笔记本电脑领域，正确的事就是，生产出让用户尖叫的创新产品，这才有了极具美感、纤薄轻便的MacBook；
《摔跤吧！爸爸》中，教练告诉吉塔，“拿块奖牌就可以”，而吉塔的父亲则说，“你注定是冠军”，这才有了两个女儿先后夺取世界冠军的事迹。
2
“正确的事”，是不是很容易就能找到？
在铃木敏文的另一本书《零售心理战》中，有这样一个故事——
自1980年起，日本旭山动物园陷入了危机，游客不明原因地锐减，眼看就要关门大吉。
饲养股长小菅心急如焚。他是兽医出身，很爱动物园这份工作。他不明白，为什么我们把动物照顾得好好的——饿了有食物，病了有兽医，还有人陪伴，而游客却越来越少呢？
小菅决定以游客的身份看看动物园。这一看，就发现了问题——他所看到的动物，都是屁股对着游客！
原来，无论是饲养员还是兽医，都是从动物园内部走向动物，久而久之，动物总盯着产生食物和照顾的内部，屁股自然对着游客。
小菅自以为找到病根，开始转变饲养方式。动物们也随之转过身来，面向游客。但动物园客流量并未因此好转，小菅也没了办法。
偶然一次，小菅听到一位游客抱怨，“这些动物失去了自由，真是可怜。”
他突然如醍醐灌顶：假如我来动物园，希望看到的是什么景象？
这一想，引发了旭山动物园大刀阔斧的改革。
游客再到旭山动物园时，发现猩猩在几十米高的木桥攀爬来去，北极熊气势汹汹地向观众游来，企鹅在透明树脂板打造的海洋空间尽情游弋。
原来，小菅和同事们通过重新设计场地和隐藏食物，激活了动物觅食的天性，也救活了垂死的动物园。
可见，有时候我们以为的“正确”，并不是真的正确。
铃木敏文对这个案例的点评是：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。
铃木说，他有两个自己，一个是经营者铃木，另一个是消费者铃木。对很多事情捉摸不透时，站在顾客角度，就明了了。
比如，7-11曾开发过一款热卖的高价位“黄金面包”，起源就是因为“消费者铃木”想要尝尝优于过去所有面包的产品会是什么口味。
他在《零售心理战》中写道：
我虽然常年从事着流通行业的工作，却几乎没有任何销售和采购经验。这样的我之所以能成为大型流通企业的经营者，正是因为我时刻保持着消费者的心理，“站在顾客立场思考”的缘故。
3
为了最大程度满足顾客需要，7-11便利店里的商品，除了饮料和食物，还有品种繁多的日用百货。比如，在货架最下方，甚至还摆有红白事专用的纸袋。
如果顾客需要参加庆祝仪式，可能家里事先就买好了祝仪袋，而参加丧事就未必了。届时，很可能会匆忙赶到附近的商店购买白事奠仪袋。
7-11团队预计到了这种场景，所以选择在店内提供这一产品。
本来，这种细致入微的备货安排已经够贴心了，但铃木敏文又有了更进一步的发现：
紧急关头，光备有纸袋还远远不够，更需要折入其中的现金。这个时候，如果7-11店内装有ATM，一定能解顾客燃眉之急，真正体现“便利”二字。
于是他决定：7-11要自行申请银行经营牌照，在店里装上ATM机！
然而，当时的日本社会正处于金融恐慌中，7-11的内部和外部几乎一致地对此不看好——
“银行都快要破产了，零售业在这个时候蹚浑水实在不合理”；
“ATM数量早已饱和，通过ATM盈利根本是妄想”；
“真是钻到钱眼里了。”
……
就连集团往来银行的董事长，都特意找到铃木好言相劝：“希望你能悬崖勒马，我真不愿看到你最后失败的模样。”
这是铃木遇到反对最为激烈的一次。
但铃木敏文依然坚持，因为他已经想清楚了，便利店需要为顾客提供便利，这就是正确的事。而且他认为，只要不轻言放弃，就会出现支持自己的人。
两年之后，铃木终于将银行办了起来，营运第三年，实现盈利。顾客可以方便地在7-11店内取到现金，不用再专门跑去银行了。
可以说，铃木的坚持，赋予了7-11与众不同的特质。几乎每一次改变，包括提出小额配送、推出便当和饭团、整合面包生产商、开发优质自有品牌，都是在一片反对声中，颠覆着人们对便利店的想象。
我很好奇，一个人怎么会有这么强的信念，支撑着他一路披荆斩棘？
在《零售的哲学》结尾，我似乎窥见了答案。这段话，是铃木回忆自己30岁那次失败的跳槽时说的：
我对零售业并无太大兴趣，但当初却依然不顾众人的反对，毅然决然地选择了这条道路，这促使我不愿半途而废的意识变得比普通人更加强烈。可能70%的人都对目前的工作抱有不满，但又因为是自己的选择，依然咬紧牙关努力做到最好。
哦，原来他心中憋着一口气，跪着也要把当年亲手挖的坑，填完。
其实，我们的人生，也都和铃木敏文一样，读什么专业，找什么工作，都有一定的随机性，带着运气成分。
铃木敏文最初的职业起点谈不上好，他只是全力以赴地做着，总结出一套独特的行事方法，成就了他，也成就了7-11。
这方法概括起来极为简单，简单到像一杯白开水，那就是持续地做正确的事。
但正确的事并不容易做，它往往还是阻力最大的事。
大多数人在做抉择时，会屈从于压力，屈从于舆论，被条件束缚住手脚，从而一次次地选择了“做安全的事”。
朱光潜曾说，敢于朝着抵抗力最大的路径进发，一个人的高贵就得以体现，他的富裕生活力也得以显露。这大概也可以作为对铃木敏文的恰当评价。
读完《零售的哲学》、《零售心理战》，也许你会对7-11会产生好感，同时也伴着讶异，倒不是因为它挣了多少钱，而是因为——
缔造这座商业大厦的理念竟有这般简单。
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