《以奋斗者为本》P90 - P114 摘录
1、一个人是很难跟上时代的，当他跟不上时代时，他的岗位必须变动，否则企业就会失去竞争力。即使他同意变动，如果不按贡献改变薪酬，那么企业拖着这种高成本，竞争力也会下降，从而逐步走向死亡。
考虑到这些人历史上有贡献，因此，他可以保留已配给他的股权，享受投资收益。
2、用唯物主义的观点看，不公平是绝对的、公平是相对的，经过集体评议的结果，个人有什么不满请先包涵着。我们确实不能明察秋毫，但改革一定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平，最后导致对99%的人都不公平。希望奋发努力，用聪明才智改变这暂时的不公平，切勿自暴自弃。
3、真正绝对的公平是没有的，你不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要你不懈努力，你的主管会了解你的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。
4、《管理团队声明》：作为管理团队成员，我不仅要控制个人的欲望，更要管理好下属团队的欲望和心态。我的责任不仅仅是代表公司对员工进行激励，更要代表公司对员工进行严格管理，尤其是对员工对于待遇的期望进行有效的管理，使员工能够以正确的心态看待收入的波动，确保下属能聚焦工作。
如果没有管理好员工的期望，而导致下属出现规模化的抱怨和闹事现象，我将引咎辞去行政管理职务，三年内不能再单人行政管理干部。
5、一提待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇还包括机会、地位、处理问题的权利和责任。
6、这世界最不值钱的就是金子，最值钱的就是未来和机会。
7、要建立起员工个人收入与公司整体效益浮动的价值分配制度，把压力传递到流程的每个环节和每一个员工。
8、公司投资赚钱要能说清楚三个问题：能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层员工的使命感。
如果这三感破坏了，我认为你最好别赚，赚那么多干吗？暴富的最后结果就是大家懒惰。这两年我就看到这个问题了，所以我就从奖金机制开始改，今年有5%的人拿不到奖金，一定要锁住一个原点，否则基层干部就乱来；同时强调拿到奖金多的人要是平均线的4~6倍，基层干部就难做人了。
中层干部的危机感，就是硬性淘汰10%。高级干部要使命感，高级干部是选拔出来的，不是考核出来的。
9、人岗匹配、以岗定薪和薪酬管理重在对岗位责任和贡献的评述。
10、我们主要加强奖金的管理，加强激励机制的管理。我们定的奖金比例是6%，薪酬比例是12%，随着我们效率的改进，我们的可变激励部分就可以放开一点。
11、应届生起薪不应快速提高，要入职之后小步快跑。这样既可以避免起薪提高过快对老员工薪酬结构的破坏，有可以保证薪酬激励落到实际贡献者身上。
12、奖金评定要简单，当期贡献，贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放在一起评，这样奖金就变得复杂，这样就不公平。
13、我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到荣誉，累积起来对他们的未来长期要有好处，现在光是家里挂一个奖牌是不够的。
非物质激励要系统性规划。俄罗斯军队就做的很优秀，在阅兵典礼上永远有一个老兵方队，这个很有震撼力，对军队的激励作用很大。我们现在开股东代表大会，英雄们坐那么长时间的飞机回来，讨论完分红后，说你们走吧。我们是不是也向俄罗斯学习，英雄们回来了，我们组织向他们汇报一下公司的战略，让他们彰显一下老战士的光荣？
14、假积极一辈子就是真积极，我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。
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