梁宁老师的产品思维30讲第五模块讲了创新模式。
一、为什么要创新？
1、为什么做产品唯有创新一条路？
因为做产品是为了帮助别人，帮助自己。如果市场上已经有了同类产品，用户已经用的很好，那你还需要做一款同样的产品吗？当然不需要。
产品大神俞军的用户价值理论很好地回答了这个问题：他认为产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
他没有说产品，而说的是创造用户价值。用户价值是一个工具，产品经理用这个工具打破旧的利益平衡，建立对自己有利的新利益链、新平衡。
2、互联网不是存量竞争，而是增量竞争
互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。
俞军的用户价值公式：用户价值=（新体验—旧体验）—替换成本。这个公式很好地解释了为什么存量市场中竞争先发优势很重要，为什么BAT打创业者非常容易这两个问题。
在存量市场中，如果要挖一个用户，用户的替换成本包括：品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本、获取帮助的便利程度等。用户的替换成本过高，是存量市场血拼、竞争激烈的根本原因。
创新是小企业唯一的活路。同维度的竞争，先发优势是很高的门槛。BAT的体量大，用户迁移成本极低，这就是BAT的典型打法。同维度竞争，体量第一。
小企业唯一的活路就是创新，就是离开存量市场，寻找增量市场。存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分；增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
创新，找蓝海、找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。
二、创新是可以做到的
用交叉视角实现跨界创新， 未来已来，只是分布得不均匀。
梁老师举了婴儿保温箱发明和迭代的故事。以妇产科医生斯蒂芬塔尼通过小鸡孵化器想到发明婴儿恒温箱，通过“相邻可能”的方式论述“灵感”。通过婴儿恒温箱迭代的故事，从降低成本、便于维修的核心诉求找到了通过使用汽车零配件，通过汽车维修工进行维修成功地实现了婴儿恒温箱的迭代。
就像婴儿保温箱一样，我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你的眼睛里，让你起心动念，这就是灵感的瞬间。
这与李笑来的“万能钥匙”有类似之处，解决问题的钥匙往往不在问题本身，你想实现的，也许答案就在你隔壁的某个行业。
创新重要的是面对痛苦，起心动念，所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。
还是那句话：未来已来，只是分布得不均匀。
三、怎么实现创新
1、如何实现从新要素到新物种
如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用 跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。
新要素一：找到实体空间的好位置。
互联网商业的三个要素：产品、流量、转化率；实体商业的四要素：产品、空间、流量、转化率。
以中档酒店亚朵的经营模式为例，亚朵酒店管理公司负责“软件”，形象识别、管理培训、资金网络；房东负责“硬件”，包括房子、装修、招聘。
新要素二：把“消费者”变成“投消者“
以亚朵众筹酒店为例，通过众筹的方式，把消费者变成投资者、消费者。通过使用众筹这个新要素，搞定有能力有关系的房东，让上万人（大部分是亚朵的消费者）成为亚朵的小股东。通过应用IP这一新要素，创造IP酒店这一新物种。通过采用场景电商这一新要素，让亚朵酒店成为电商的展示场景。
亚朵酒店的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了新的变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。
两种新要素，第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构；第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在商业逻辑。
2、如何利用三级火箭实现互联网降维打击
火箭为什么是三级？火箭是自己把自己推起来的，所以得自带燃料。三级火箭是效率、成本、危险性三者的平衡点。
理解互联网公司的三级火箭：
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
什么人能玩三级火箭？
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。首先，要有强大的融资能力；其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的；最后，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。
火箭是靠自己把自己推起来，这就跟咱们没有靠山的创业者一样。三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择。火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一颗星星放到星空上。
3、如何找到新价值网实现颠覆式创新
马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是一切社会关系的总和。
企业是其赖以生存的价值网的某一个节点。不管人还是企业都生活在一个网里。
（1)、什么是价值网
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。
混沌大学的李善友教授对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色，一是客户，二是对手，三是投资人。就是这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个企业。
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。所以资源分配流程其实并不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求和对手的挤压，并不是有技术和人才就什么都能做。
第二个要素是对手，我们应该警醒，我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手，所以，放下贪婪、愤怒，这也许真的要靠智慧。
第三是投资人，资本所要求的增长是个魔咒。股市是一个很丑陋的游戏，所有企业都丧失在里面，只有10%的企业能够维持良好的增长势头，而只有2%的企业长期超过市场绩效。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%的收入比例的市场是不看的。而小市场一旦启动指数级爆发增长，大公司就再也追不上了。
（2）、什么是组织心智
《创新者的窘境》的说法是，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。
所谓公司管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人，所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。整个公司的管理设计，都是为了高效地服务现有价值网。公司的资源配置如此，公司组织流畅的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。如此长期循环下去，以上因素加在一起，就形成了组织心智。
一个组织的心智模式定下来就很难再改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了新大陆？颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。
总之，做产品，唯有创新，才能存活。
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