用户价值公式

做产品是为了给用户提供某种确定性的依赖，从而实现用户价值和商业价值。如果已经有了某种现成的方案，能够帮助用户实现他的目标，那么我们还需要做一款功能体验相似的产品吗？

答案是否定的。如果已有某种解决方案，即使花费大量精力和时间做出一个综合体验更胜一筹的产品，也很难获得用户认可。这是因为一旦人们习惯于某个事物，就会或多或少产生依赖，而打破这种依赖需要付出更多的成本。这在心理学叫作“损失规避”，是说得到的快乐并不能缓解失去的痛苦，比如捡到的100元并不能抵消丢失的100元。据研究统计，损失所带来的负效用是同样受益所带来的正效用的2.5倍。

可以看出，要想让用户认可一个新事物，它必须要能给用户带来远超以往的体验。

在产品创新中，百度贴吧之父俞军曾提出一个公式用来衡量用户价值：

用户价值 = （新体验 - 旧体验）- 替换成本

在这里，新体验和旧体验各自对应于新产品和旧产品，而替换成本包括但不限于：用户使用习惯、品牌认知、渠道便捷程度、获取成本、学习成本，以及各种售后服务能力。

从这个公式中我们可以明白：很多新产品看似体验不错，但还是得不到用户的认可，主要是因为用户的替换成本太高了。比如在社交领域，有不少公司和创业者剑指腾讯，也做出了一些产品，但终究不能撼动腾讯社交霸主的江湖地位，一是因为他们的服务不完善，二是因为用户太少，而这又导致用户价值太低。

但是相反，如果做一个旧体验为0的产品，结果就会大不一样。从上面的公式可以看出，当旧体验为0时，替换成本也基本为0，也就是说新体验就是所有的用户价值。在这种情况下，一个只做到60分的产品，依然可以活得很好。

要获得这种新体验只能通过创新实现。做别人没有想到、没有做过的事，每一份新体验就会变成实实在在的用户价值，这是创业者唯一改变命运的机会。

跨界创新

未来已来，只是分布得不均匀。

一般看来，创新往往意味着高科技，是科学家们该关心的事。实际上，创新并不仅仅指科技含量高，它还有另一种可能——跨界组合创新。通常，我们需要的某种要素，它可能已经出现并成熟了，只是在其他方面被应用着而已。

在课程中，梁宁老师用婴儿恒温箱的例子贯穿全文。她说，有一天斯蒂芬·塔尼在动物园看见了小鸡孵化器，突然有了灵感，觉得可以用在婴儿养育领域。然后他聘用了动物园的家禽饲养员奥迪尔·马丁，做出了给人类婴儿用的恒温箱，其直接结果是使体重过轻的新生儿死亡率从66%下降到38%。

第一款婴儿恒温箱草图

婴儿恒温箱这一发明很成功，但人们发现，婴儿恒温箱在发展中国家产生的效果却不那么明显。这是因为在发展中国家，没有与之配套的维修体系，一旦一台恒温箱发生故障，马上就会无用。后来，普莱斯蒂洛教授用即使在发展中国家也充足的汽车零部件重新发明了育婴器，同时也利用了当地的汽车维修体系，结果又一次造福了无数的孩子和家庭。

其实，跨界创新的例子还非常多。比如，乔布斯就是站在了科技和文化的交叉路口，一次次做出了改变世界的产品；马化腾也宣称自己是结合了互联网和通信，做出了QQ和微信。

三级火箭

三级火箭模式是互联网企业降维打击传统企业的独门秘笈，它威力无比，同时也容易惹火上身。

那三级火箭到底是什么呢？它是指：

• 第一级火箭：高频的头部流量；
• 第二级火箭：沉淀某类用户的商业场景；
• 第三级火箭：完成商业闭环。

“免费”是互联网能够实现快速繁荣发展的核心因素，它是互联网早年的明星企业Yahoo发明的。在Yahoo的引领下，互联网企业没有像电报电话等技术只为富人提供服务那样，它选择了媒体企业的“免费+广告”模式：先免费给广大用户使用，然后通过卖广告给企业主获得利润，最后实现商业闭环。

“免费+广告”的威力如此强大，足以摧毁很多现存的收费服务。通常，互联网企业都是直接免费拥有头部流量的高频服务，作为第一级火箭，实现用户积累。然后再培养第二、三级火箭，获得利润、实现商业闭环。

比如，360就是通过免费的杀毒工具，先成为最大的安全工具，实现用户数量的积累；然后，从杀毒工具变成安全平台，推出360安全浏览器和安全网址导航；最后，从浏览器和网址导航的广告收入中，获得利润，实现商业闭环。小米也是同样的模式，一级火箭就是通过高性价比的手机，积累了数亿用户；二级火箭是一系列新零售场景，比如小米商城、米家、小米之家和小米小店；三级火箭则是某个高回报业务，可能是数据智能服务。

三级火箭模式看起来很强大，用著名商业顾问刘润老师的话说就是一种“二段收费”，先通过免费实现用户的积累，然后通过其他高收益服务获得利润，最后达到用户价值和商业价值的平衡，实现商业闭环。

不过，梁宁老师也提醒我们，三级火箭模式也有下面这些必要条件：

1. 第一级火箭要足够高频，才能带动起来后面越来越低频的服务；
2. 操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定境界的人；
3. 操盘三级火箭的人，一定是个狠人，因为他要打破行业原有的利益链。

颠覆式创新

混沌大学的创办人李善友教授说，判断一项创新是否具有颠覆式的标准是，看它有没有开启一个全新的价值网。

很多企业的增长速度一旦遭遇非连续性，就很难继续恢复到原有水平，就是因为旧的价值网正在衰落，而它还没有意识到问题，也没有做出及时的反应，最终只能被颠覆。就像马化腾所说的：“也许你什么错都没有，只是老了”。

在计算机行业，几十年时间由于出现了多张价值网，企业的变迁也进行了数个轮回。

1940年代，Univac研制出全世界第一台计算机，认为自己的伟大产品是专为科研工作而设计的，对企业级市场毫无兴趣。

1950年左右，Univac公司市场调研结论：到2000年，电脑的销售量将达到1000台。这次市场调查建立在一个错误的假设上：电脑只能用于最先进的科学研究。当然，这是当时人们的共识。

IBM和其他早期的美国计算机一样，也是专门为科研设计的。但是不同的是，IBM迎接了企业对计算机的强烈需求，宁愿放弃自己的计算机设计，而采用Univac的设计，制造大型计算机，只因为后者更适合会计工作，更受企业界欢迎。

10年以后，Univac仍然拥有最先进的计算机。但是IBM却几乎拥有了整个计算机市场。当时有句话说，“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”

但是小型计算机出现了。世界第二大计算机公司DEC， 发明了小型计算机。1986年，麦肯锡为DEC著书立传，书中这么形容当时的DEC：

“犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔的时候，这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”

而PC出现了，遗憾的是，像他的前辈IBM一样，DEC也错失了PC的机遇，浪费了两年时间才仓促应对PC市场，而这个时间里，苹果出现了。DEC没有技术和资源进入PC市场？当然有，但是它仍然固守在小型机的市场里。

历史总是惊人的相似，所有成功的方式都是这样成功，过去失败的路径也是这样失败。但总结下来，颠覆式创新的三大要素：客户、对手和投资者。

选择不同的客户群体，即使是技术水平不那么好，也可以开启新的价值网，比如当时的IBM将企业作为计算机的使用客户。如果开启一张新的价值网，竞争对手将变得非常重要，在于他们进行竞争的过程中，才能不断实现创新，获得成长，也不至于单一企业市场份额太大而造成市场垄断，从而丧失前进的动力。而投资人对于企业增长的要求是个魔咒，这也往往制约着企业只能在看得见的红海市场竞争，而主动忽略一些看不见但潜力巨大的蓝海市场。在这种情况下，创业公司就会有绝佳的机会实现逆袭，之后即使大企业看见机会，也很难赶超。

颠覆式创新在于开启一张新的价值网，但如何开启呢？地产业公司一德集团董事长陈俊曾在微信公众号“中城联盟”（CURA1999）整理了他的观点。陈俊认为，颠覆式创新有三个方向：

• 心智颠覆。所谓心智，就是人想问题和看待世界的方式，总结出四个特点：
  • 从功能到娱乐；
  • 从奢侈到个性；
  • 从炫耀到平等；
  • 从占用到享用。
• 时空颠覆。未来最大的市场是时间，商家应该想办法去把握客户的时间。
• 价值颠覆。利用与时俱进的技术力量为传统产业实现增值。

颠覆式创新是一把屠龙术，是创业者进入市场的绝佳机会，但一定要把握好节奏——原有价值网即将断裂时，毫不犹豫的进入。另外，要把握住这种机会，一定要有足够强的实力和势力。