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今年初，新冠疫情给企业的人力资源部门带来了一系列未曾遇见的挑战。正当HR们焦头烂额之际，一条“裁撤人力资源部”的新闻在HR圈里迅速流传开来，一时之间引起大家的广泛议论。
云南一家公司的总经理因为对HRD提交的成本控制方案不满，在罗列了人力资源部门的十大“罪状”后，怒裁人力资源部。用实际行动践行了托马斯.斯图沃特“炸掉人力资源部”的想法。
我仔细看了总经理提出的“十大罪状”。其中第二条是：“2、人力资源部不具备规划能力。人力资源规划是公司战略规划的支撑，通常人力资源部在其中扮演的角色是数据统计和说明”。
作为人力资源部挑战的人力资源分析
人力资源分析并不是一个全新的概念
从泰勒的效率为王时代，到霍桑实验，再到现在人力资源部门内部很多人声称自己是“大表哥”，“大表姐”，甚至掌握了数据仪表盘等数据呈现工具的使用。这一路走来实事求是说，人力资源部一直就不缺关于人力资源分析。
然而，现阶段的人力资源数据分析不能令管理层满意
回到开头的那家云南公司裁撤人力资源部事件，第2条“罪状”阐述了下列两个要点：
第一，人力资源部没有支撑战略规划，是因为人力资源部没有这个能力；
第二，人力资源部在人力资源分析上做的是“数据统计和说明”的工作。
上述两个要点其实是密切相关的。
如果人力资源部只做“数据统计和说明”，那么就“证明”人力资源部只能做低级事务性工作，没有人力资源规划的能力。
与此同时，这两个要点又是互斥的：
1、“数据统计和说明”：是对既成事实的“过去行为”进行说明，是一个标准的“回首来时路”的动作，最多是对既往经验教训的总结，并以这个总结指导未来决策；
2、规划：是从现实出发，对未来的展望，是一个“面向未来”的动作。
可以看出这是截然不同的两个视角。
可能有人会说回顾过去是为了更好地展望未来，但是“刻舟求剑”的故事很早就告诉我们未来与现在和过去不同，特别是在瞬息万变的大数据时代。好的规划是对趋势的理解，而不是对于“剑掉下去”的事实进行说明和解释，并在原地总结这个教训。
对于人力资源部来说，这其实是对人力资源分析着眼点的定位问题，或者说是“人力资源分析价值观”的问题。
作为人力资源部机会的人力资源数据分析
人力资源部没有机会了吗？
一些人力资源部不走寻常路，利用数据分析为企业发展带来了更大的价值：
案例1-施乐公司“候选人既往经验不重要”
施乐公司在呼叫中心48700个岗位招聘中，通过大数据分析得出结论“公司需要的是顶尖执行者，候选人的工作经验并不重要”。据此，在面试中要求应聘者回答“我比大多数人喜欢问为什么吗？”等相关问题。通过这个方法，施乐公司发现人员损耗减少了20%。
案例2-谷歌公司“传统面试只能找到面试官喜欢的人”
谷歌通过数据分析得出结论：面试选出来的往往是面试官喜欢的人选，而不是绩效好的人选。而谷歌的管理者和员工在公司成立的前十年花了超过10万小时来面试候选人是得不偿失的。因此，谷歌现在面试使用“qDroid”应用程序引导提高面试效率和结果的准确性。
案例说明，人力资源数据分析为人力资源部价值提升创造了可能性。
基于战略规划的人力资源数据分析
美国南加州大学帕特里克.怀特教授说过这样一句话：“当提及财务、市场或信息技术部门的工作时，人们想到的往往是数字，数字，数字；但是当说到人力资源部的工作时，映入人们脑海的却是文字，文字，文字。”
这段话体现了人力资源部门在其他人眼中的部门形象。人力资源部基于对组织行为的关注，传统工作中更倾向于描述性分析，即便有数据也多数是辅助描述性分析展开的工具。这明显与公司中其他的老板眼中的重要部门——“财务”，“市场”，“信息”等主要一线部门说“不一样的语言”，单凭这一点，人力资源部门就不容易进入战略核心圈层。
在大数据时代，能为企业战略提供强有力支撑的人力资源分析，有别于人力资源部以往的数据相关工作，近几年被提出并引起广泛讨论。
人力资源分析的不同称谓
对于人力资源分析的不同叫法，体现了对人力资源分析内涵界定的差异。此领域内的权威人士对此采用的术语如下：
1、people analytics：乔希.伯辛（Josh Bersin）在《福布斯》杂志第一次提到这个概念。2015年开始引起人们关注，比较流行。但也有人持不同意见，认为这一概念容易暗示分析的是人，超出了员工范畴。
2、HR analytics：帕特里克.库伦（Patrick Coolen）在领英上使用了这一术语。
3、workforce analytics：瑞贝卡.艾特米安（Rebecca Atamian）和特拉维斯.克拉文（Travis Klavohn）在《劳动力》杂志提及。
4、talent analytics：爱德华.劳勒（Ed Lawler）在《福布斯》杂志上使用。
人力资源分析的定义
定义1：人力资源分析是指对与员工相关的数据进行研究，探索其中有意义的模式，并进行解释与沟通，以帮助组织制定决策、提高绩效。——奈杰尔.古恩诺（咨询顾问）
定义2：真正的人力资源分析：是一种衡量组织中的行为，并且知道如何将他们结合起来一提升业务绩效的方法。此方法类似于客户行为分析，不同的是，人力资源分析关注的是员工行为。——特蕾西.莱尼（快门公司首席人力官）
定义3：我们所称的人力分析，是指对企业内外部不同数据源的整合，这些数据是我们解决商业问题，制定发展计划所必须的，这些问题关系着一个企业的人力资本资产。——吉恩.保罗.艾森（Monster全球副总裁）
定义4：人力数据分析是通过分析数据，使决策的指定可以依据事实和数字。是基于事实管理人员的方法。人力数据分析是人力资源管理、数据分析与财务的结合。——埃里克.范.沃普恩（在线人力资源培训AIHR创始人）
综上，人力资源分析或者人力资源数据分析包含如下关键要点：
首先，
进行人力资源数据分析的出发点是解决关键性企业发展问题；分析的目的是提高业务绩效。
其次，
数据分析是工具和手段，其价值在于“整合”和“预测”。需要将人力资源、财务和信息技术结合在一起才能实现。这是与传统人力资源部门数据工作的根本区别。
数据分析是HR提升战略价值的机会吗？
如果人力资源分析或者叫人力资源数据分析是这样的内涵，那么它对于提升人力资源部门的战略价值是否就是个重大机遇呢？
一方面，在大数据时代，随着技术发展，数据的获取和分析将会更加便捷容易，一定能进一步提高分析结果的效度和信度。依据精确数据分析得来的决策（包含战略决策）一定会带来更好的业绩提升。
另一方面，在现有状况下，实现数据分析下质的飞跃还有漫长的路要走：
1、人力资源从业人员自身的数据思维观念和能力有待提升
如果现在HR都没能做到与业务的紧密结合，在数据分析中跑偏，回归到传统数据统计和说明的状态就不可避免。此分析非彼分析，过程中的迷思会导致重回故道
2、人力资源从业人员自身的数据分析技能有待提升
大数据背景下，新的数据分析工具会随技术发展持续出现。从传统的EXCEL到SQL、Python，再到下一个未知新工具......，如果不能及时更新工具技能，就意味着自己现在数据迷宫前崩溃掉了。
除此之外，即便HR已经做好了所有的一切，如果不能取得管理层的认可，依然不能实现战略地位的提升。这是HR这份工作本身的以“人”为核心的工作性质决定的。
正如云南总经理在最后一宗罪中所说：“HR最后以社会认同谋求职业尊严”，HR的工作进展是否顺利何尝不是管理层认可的结果呢？
参考文献：
1、Jean Paul Isson《人力资源管理大数据》[M].北京：机械工业出版社，2017
2、Nigel Guenole《HR的分析力》[M].北京：人民邮电出版社,2019
3、Erik Van Vulpen《人力数据分析精要》[M].北京：电子工业出版社，2020
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