成功的道路总有相似之处，失败的各有各的不同。总结是为了自己不去亲历挫折，就能借鉴他人之智。
几年前，正是地产大军浩浩汤汤的朝前奔跑。A老板也决定创业，本着过去傲人的成绩和资源，也加入到地产大军的队伍当中。因为房产开发商需要充足的资金力量，所以保守起见，他决定从房地产营销策划事业起步。奈何中部大省房产营销策划机构万万千，想要在这个行业当中异军突起，并不是一件非常容易的事情。只有差异化经营和长远的战略眼光，方能在这个竞争激烈的行业生存下来。
A老板非常幸运的是，因为多年对市场的深耕，加上自己过去平台上积累的人脉资源，对创业都如虎添翼。为了能在最短的时间内异军突起，他决定先和几个集团化公司达成战略合作关系。当然全国知名的地产集团公司不会考虑一个新的创业公司，只有本土的集团化公司是他的重点考虑。经过几方交涉，终于签约了这家集团公司的几个项目做整体策略顾问服务。也正是这笔钱让公司早期的艰难很快破解。
A老板遂放下后顾之忧，开始线上线下布局，联合中国风投以及一家营销代理公司，集中办公，开始自己的集团化布局。初期也非常顺利，基本核心人员到位，其他相关人员也在陆续的招聘过程中。但在集团公司筹建的前期过程中，因为装修、资金以及未来规划布局方面沟通方面出现了一些问题，导致三方心理都有了间隙。究其原因，就是A老板认为这些事情都是小事，由彼此双方的办公室负责人去沟通和协调就好，没有必要浪费决策者宝贵的时间。但办公室主任也是执行层面，对于很多交错的内部关系以及各自的需求也不能很精准的把握住，因此在面临三家装修时，很多意见以及想法、需求时，也不能很到位的解决，反而最终制造了更多的矛盾，这些都是大忌。尤其是对于未来有重要合作的伙伴来说，未能进行充分的沟通和达成共识后，就直接交给下面执行层面来说，是本末倒置的，而且会制造出更多的问题出来。当这些问题未能得到及时解决时，就会成为日后的桎梏。
因为前期筹建过程中，有些小不愉快，导致三方对未来的彼此都持保留态度。原本的集团化一体管理、统一采购、纵横连线、各自负责上游、中游、下游的分工，也在后续的日子里，成为一纸空话。所以，对外宣称是一个集团公司，视觉VI系统也统一调性和风格，但是最终的业务层面合作以及集团化管理并未实现。三家仍是各自为战，未形成统一联盟。当时地产开发市场成熟有度，当地区域市场土地开始陆续在市场上竞标，营销策划公司层出不穷。整个市场上非常需要从资金、策略、营销方面的全方位的地产服务机构，如果当初的构想能变成现实，不仅强强联手，强化各自彼此的业务站线，而且可以催化出更多的服务项目和内容，也能够在当地区域实现领军的可能性。
但恰恰是有好的想法和规划，未能充分的沟通和达成一致，在一些无关紧要的事情上造成隔阂，影响了彼此的信任和合作基础。
既然没有办法实现统一集团化管理，那先管好自己的公司。A老板想。于是开始抓内部管理，因为原来是在非常规划化的大集团公司担任董事长，所以，从目标、计划、考核到运营，都要求相关人员拿出专业水准、态度以及能力。但创业公司在爬坡期时人少、事多，且面临着关系生死线的回款问题，都是企业快速发展的桎梏。最大的问题还是人才的问题，即便给的高薪，也未必能招到非常满意的员工。现在人才更看重一个企业的平台以及可持续性，而创业公司面临的是太多的未知和风险。好在A老板非常幸运的凭借自己在圈内的影响力和知名度，找到了几个愿意追随他的人。初期的时候也是大家在一起经常探讨问题，但是A老板是一个非常强势的人，凌厉作风让员工都深感不适。作为一个从大集团公司到初创企业的一名掌舵者，A也有很大的心理落差。曾经的平台带给他的荣誉和方便早已不在，从0开始从每一件小事开始，都需要自己事事紧盯。大的公司靠制度去栓心留人，小的公司靠执行力去跟进落实。A是个多疑的人，为了更好的了解员工动态，分别跟好几个员工谈话，希望能有人私下跟他反应员工真实想法。而恰恰是这个方法导致了员工的普遍反感和质疑。也让初期的员工对他以及公司信任度打折。因此员工开始逐渐的依赖公司内部一个资历比较老、待人接物比较公允的王副总，这个副总在公司内部的影响力与A老板势均力敌。A老板开始恐慌，对王副总各种挤兑，慢慢也失去了王副总对他的敬重和爱戴。初创公司前期最需要的不是各项管理的规范，而是人心的凝聚和所有员工的干劲。越多的管理，从某种程度上来说，是在企业内部建立更多的红灯标志，更多的束缚和警戒线，对让一个组织或团队失去活力。
为避免公司出现权力倾斜，A老板又从外边挖了一名赵副总，从赵副总来到公司开始就各种重视，对公司现行的各项管理规定进行大刀阔斧的改革，引进关键绩效考评机制，但是在人心涣散的时刻，管理上进行任何改革和推进，都收效甚微。因此，做事一定要把握住节奏，在什么时候做什么事非常重要，如果不懂得抓大放小，往往得不偿失，吃力不讨好。
为增加公司业务收入，公司有项目就接，也并未对项目进行评估，甚至有几个是在二百公里之外的地市，这直接导致公司管理成本增加以及项目对接成本的时间投入。接的这几个项目从项目本身来说都不是太优质的，地段偏远，开发商思维方式和认知较为传统，项目本身吸引人的特质不够多。虽然从某种程度上带给公司的营业收入，但是因为不是优质项目，后续的营销和运营，都很难推进，销售也毫无进展。从某种程度上来，解决了短期问题，但是制造了更多的问题，后来草草结束。结束后，也未进行复盘和总结经验教训，而是非常简单的把问题推给合作方。这对于初创公司简直是致命之举，虽然无法使得每一个抉择和每一项行动都成功，但是快速反应、快速迭代是非常必要的，复盘可以帮助公司及时调整航向和经营策略，更好的应对未来的每一个项目。因为没有及时的复盘和总结，后来这样的错误又一再发生。公司管理经营的副总长期在几个不同城市间奔波开会。管理成本和沟通成本都极高，而且项目负责人在当地很难招到满意的，但是当地招的负责人，也不愿意接受外派工作。因此后期找的负责人都不是最佳人选。
因为人才的匮乏，导致公司各种运营工作的整体反馈以及修正非常缓慢，正常情况下，营销策划公司1年大概普遍可以做8-10个项目，但是A老板的公司2年做了6个项目，虽然有2个项目是和其他集团公司合作的，但因为是熟人关系拿的项目，回款也时有拖欠。好在后续跟上的几个项目解决公司的生存问题。A老板一看，这样下去不行，开始考虑公司转型，凭借自己的资源在上海自贸区免税政策，和朋友又开了一个金融公司。而且重心也偏移到金融公司上面。一个人的时间和精力总归是有限的，由于公司内部没有可以独当一面的执行总裁，都是各个总监负责各自管理权限，公司的管理以及经营难免简单粗暴，在服务项目时，未能真正的解决合作方的问题。这也导致后续的回款跟不上，于是A老板就把其中一个副总调整为专门负责催收回款的专职人员。其实，这就是一连串的恶性循环，不评估项目——项目合作基础不好——未能深刻理解项目本质——方案不落地——策略跟不上——营销业绩差——回款无法定期完成——专人负责催款。究其源头，仍是对于公司经营的方向以及选择项目的标准未设定清晰，而这些非常容易被人忽视的点，非常容易在运营的过程中，一路跟随，直到形成更大的问题和矛盾。
在企业运营的过程中，一环套一环，源头上没解决的问题，后期会幻化成各种问题，在前行的道路上出现。若仍未得到及时解决，甚至会滚成一个越来越大的雪球，直到失控。
由于项目少，现有的几个项目回款也并不是很及时，A老板陷入了周期性的狂躁，经常无故发脾气，也越来越失去耐心。早期跟随他的几个人，都在陆续的滋生不满和埋怨情绪，对待工作也不像之前全情投入。A老板对员工的猜疑心也越来越重，失去了先前的平和和宽容，甚至出现双方对抗。公司内部的人员流动开始加大，招人非常困难，为了正常运营，只能先招人，然后再换人，在人才引入和淘汰方面又进入了一个恶性循环。失去信任和理解——员工离职——快速补岗——人岗不匹配——换人——内部人员波动——整体团队稳定性失衡。
在资金紧缺的情况下，同时也为了更好的让负责人担当，公司在律师的建议下，拟定了股权激励管理办法，实施项目负责制，让项目负责人入股，年底进行股权激励。但现行的几个负责人都存在着能力缺失，态度尚可，工作方法缺失的局面，A老板左右为难，非常清晰的知道能力不行，再激励也不会达到预期的效果；即便双方都达成共识，也不是他中意的项目合作人。况且经历过公司管理失序、团队稳定性失衡的现有局面，几个负责人，也心有疑虑，不愿意入股。特别赞成股权激励，但这个最好是在公司业绩发展不错的时候，因为当业务下滑，人心涣散，员工想入股的可能性微乎其微，也不能起到真正激励的效果。
在股权激励失败的情况下，A老板又开始找人并购公司，并出了相当高的价位，可想而知，未能达到预期。最后以低价并购结束而告终。
纵观以上，失败的经验无非是节奏、初衷、做事的单纯性、专注、方法上出现了一些问题。A老板毕业于名校，出身大集团公司，无论从资源、人脉、社会关系、管理技能上都占有很大的优势。但创业公司对人的考验更是残酷，甚至是人性的部分。A在绝大部分的时候，精力并没有放在公司以及做事上，因为左右逢源，人际交往以及会见各种来客成为他在公司的主要任务。而在公司业余层面，也太过于依赖负责人的技术水平，缺乏把控、跟进、监督、考核以及复盘，导致项目管理失控。在公司内部，没有营造为一个学习氛围重、员工赶超比学帮的积极氛围，上下级对抗以及猜测耗费了太多的元气；在管控项目整个周期中，缺乏规划、计划、跟进以及奖惩、兑现，导致项目服务出现重大问题，回款未能及时兑现，资金是企业的生命线，生命线出现问题，企业生死面临重大考验。
以上，谨以为记，从某种程度来说，失败的经验教训更值得我们去借鉴和参考。因为在创业的路上，有太多坑需要避开，以免重蹈覆辙。
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