刘润老师的专栏我都是第一时间定的，所以这本书很多内容其实都是听过的。买来纸质书发现还是非常值，因为可以触摸、可以前后对照、可以写写画画，这感觉非常好。管理篇分成了五个部分，分别是激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己、面向业绩。下面分别来讲一下这五部分。
一、激发善意
尽力来自本分，尽心来自善意。让员工“能干”之前，关键是让他们“想干”。让他们想干，就是要激发善意。激发善意就是为了雇佣整个人。不是只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。
如何才能激发善意呢？你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
这一部分讲了激励的五个理论。
马斯洛需要层次理论：人有多种需要，马斯洛总结成了五个层次。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。这五个需要并不一次出现，而是同时存在，只是在不同阶段的迫切性和强烈程度不同。用自我实现的手段激励生理需要的员工，他会觉得你装；用生理需要的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你low。不同层次的手段用在不同的人身上（在他不同的时期）的边际效用不一样。
双因素理论：赫兹伯格把一个人认为自己应得的东西叫做保健（保持）因素。而如果一个人得到一样东西，他喜出望外说“太好了”，那这样东西就叫做激励因素。一成不变的奖赏就会变成保健因素，这里可以学习游戏设计多变的酬赏，变着花样的“打赏”，这里的打赏不单是指花是发钱。除了发足钱以外，还照顾情绪和精神的需要，时不时花式给员工新鲜感、归属感、责任感、荣耀感、满足感、成就感、挫败感、幸福感、危机感、使命感……等各种刺激。
期望理论：激励的力度等于对奖励的渴望程度乘以拿到这个奖励的的可能性。期望理论认为不能仅仅关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程。这个过程可以分为三步骤。第一步，员工相信凭借个人努力，能够达成个人绩效；第二步，员工相信自己达成个人绩效后，组织会兑现承诺的奖励；第三步，组织承诺的这个奖励，对员工有足够的吸引力。第一步，解决的是努力和绩效的关系，也就是可能性的问题。绘制清晰的“路线图”，让员工清楚的“看到”公司规划如何一步一步实现自己的目标，可以省钱。第二步，解决绩效和奖励的关系，被称为关联度。有意义，有难度但又够得着的的目标本身自带激励作用。换句话说解释清楚做这件事情的意义也可以省钱。第三步解决奖励和员工的需要的关系，也就是渴望度的问题。
X-Y理论：驱动人最好是双管齐下、恩威并施。不仅需要激发内部的动力，尽可能的激发善意；也可以利用外部的压力，制造一个不进则退的环境，营造一个惩恶扬善的氛围。
公平理论：员工的激励程度源于对自己和参照对象的报酬及投入的比例的主观比较感受。人的知觉系统对绝对值是没有概念的，所谓善恶美丑多快好省都是比较出来的。公司激励员工需要重视薪酬的三个公平：内部公平，外部公平和个人公平。同时因为公平是一个主观感受，所以不存在所谓的分配公平，只能追求程序公平，即把报酬分配的决策过程尽可能公开化、透明化，遵循事先商定的规则执行。
二、设计系统
一个好的管理系统至少包括三个方面，如何分钱，如何花钱和如何赚钱。通过设计系统来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系。
责权利三角：责任独大，会催生消极怠工；权力独大，会导致权力寻租；利益独大，会引发内耗冲突。
分权机制：考核结果还是考核行为，主要看自身行为和最终结果之间有没有必然的因果关系。对最终结果负责的制度叫联邦分权制，对自身行为负责的制度叫职能分权制。
组织模式：有四种典型的模式，用信任联合的羽毛求双打模式，用战略联合的足球队模式，用流程联合的交响乐队模式用奖惩联合的军队模式。没有最好，只有最适合。
统一指挥：第一，一个上级原则，一个领导可以有很多下属，但是一个员工，只能有一个领导。第二，一致管理原则，绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。
三、知人善用
知人善用就是把合适的人放在合适的位置上。清醒的认识到每个人都是不同的，因人不同、因时不同、因地不同。
1.选人
找人是天底下最难的事情，我们的选人的逻辑，必须从招人的心态变为求人，甚至抢人。
解决套娃问题的三个建议。优秀管理者的安全感来自更大的发展空间；直属经理的上级要参与面试；时刻反省自己，是不是套娃现象中最外面最大的那个套娃。
选择态度还是选择能力？ We hire for attitude and train for skills. 对于态度好，能力强的员工，建议给超出他们期待的破格条件，狠狠的留住这样的人才；态度好，能力弱的员工培养使用；对态度差，能力强的员工限制使用，准备好一个铅桶，以备不时之需。
面试：依靠岗位说明书，而不是主观感受；依靠严谨的面试流程，而不是领导拍脑袋；依靠受过训练的面试官，而不是貌似阅人无数的老板。
面试公关：面试官被应聘者放鸽子的沮丧感受，其实与应聘者回去等公司消息，结果再也没有消息的感受一样。区别在于面试官不会再记得应聘者的名字，但应聘者会牢牢记住公司的名字。公司要慎重对待每一个面试被拒的人，他被你拒绝不代表他不是人才。统一措辞，把拒绝信当成一件正事，认真对待，形成统一的表达方式。
2.育人
管培生计划：年轻的基层新员工往往能力不强，自视甚高。对于他们管理者应该给予足够的关怀，温暖和鼓励，但尽量培养他们从简单务实的事情做起。同时选择出合适的有潜力的新员工有计划的轮岗培训。
师徒制：师徒制的核心是传帮带。运用师徒制要注意严格设计制度，师傅培训上岗。
情境管理：管理的难处在于没有放之四海皆准的法门，因为每个人都是不一样的，所以对每个人，甚至对每个人的不同情境管理手段都可能不同。针对员工发展的四个情境，热心的生手、憧憬幻灭的学习者、能干谨慎的执行者、独立自主的完成者，分别使用指令、教练、支持和授权的管理方法。
用危机和竞争激活团队：外部的商业世界变化巨大，竞争激烈。适度的把竞争引入内部，比如在战略上有目的的树立对手；在考核上有秩序的制造竞争；在人员上有节奏的吐故纳新。
有效的投资员工：员工既是消费品，也是投资品。工作是消费，培训是投资。员工培训是风险最小，收益最大的投资。
3.用人
赋予意义：做任何一件事情都有 What、Why和How三个部分。最差的管理者只告诉员工做什么；好一些的管理者教会员工怎么做；最好的管理者会告诉员工为何做。认为一件事不值得做，就不会做好。管理者要让员工觉得一件事情值得做，应该说明意义，为什么要做这件事；讲清道理，这么做如何有助于最终的结果；鼓励自发，和员工一起策划，共同决策。
既要务实也要务虚：企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的勤蚂蚁，也要任用运筹帷幄对大势、大方向保持清晰头脑的懒蚂蚁。
热炉法则：组织中任何人触犯规章制度都要受处罚，这是用人的底线。在运用热炉法则时遵守四个规则，及时性原则，事前警告性原则，一致性原则，公平性原则。
授权：授权的基本前提是信任。信任能极大的降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。合理的授权，一定要懂得授予与责任匹配的权利，优秀的领导授权时，甚至保留一些责任；授权之后就别指手画脚，没有指挥的权利，只有协助的义务；授权能提高管理效率，但也可能造成风险，所以要事先选对人、明确权责范围，并让被授权者承担部分责任。
不要总盯着下属的错误：盯着别人的错误是天性，因为发现别人的错误，是证明自己聪明最有效的方法。管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试，比犯错还可怕。管理者在用人的时候必须克服这个天性。在企业里培养允许犯错的企业文化，把对员工的批评变为“建议+鼓励”；允许创新带来的高数错误，不允许犯错带来的算术错误。
4.留人
解雇持续不改进的末位员工：极低的员工流失率通常来自于对低绩效的容忍。对他们的容忍是对优秀员工的不公。绩效差的员工通常更不愿意离开，甚至为了安全他们会想办法挤走绩效好的的员工。好的管理者不但要懂得招人，也要懂得裁人，甚至是材料自己亲手招进来的人。好的管理者必须经常和员工沟通，对优秀员工要支持，对中等员工要帮助，对末位员工要提醒，让他们及时得到对自己绩效的反馈。有效沟通的结果是一名优秀员工主动离职，管理者不惊讶；管理者让一名末位员工离职，末位员工不惊讶。
允许员工在公司内部自由迁徙：员工与职业之间的错配是普遍现象，允许甚至鼓励员工内部流动，可以减少外部寻求机会的动力。内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小；提供多种选择，对于公司确实无法满足其职业梦想的员工，主动帮他写一封推荐信，祝他能在外部获得更好的发展。
酒与污水定律：管理者应当给公司安装一个净水器，过滤负能量的、双面的和玩世不恭的人。
离职面试：离职面试的目的不是挽回也不是批评，而是面向未来建立两人之间的新关系。这次面谈非常重要，它可以帮助管理者多一个朋友，少一个敌人。还能帮管理者了解公司的问题及自己的缺陷。如果你是直属经理，会有有些什么不一样的做法?你能推荐几个朋友加入我们公司吗？你觉得公司里谁可以勉强接替你的职位？你之前负责的那个项目怎么做下去最好？能不能请你帮我最后一个忙？你能不能答应我，一年之内不从公司挖人?
前员工俱乐部：是一种完全自发或者半官方参与的离职员工的联盟组织。通过前员工俱乐部建立一种新联盟关系，可以帮助企业，获得传教士、大猎头和内测员。可以举办各种聚会活动，开放员工推荐奖金，提供自家产品试用。
四、反求诸己
从所有的问题中找到自身的原因，管理从来就没有你应该怎样，更没有他应该怎样，只有我应该怎样。你永远无法改变别人，你只能改变自己，通过改变自己的影响改变别人。
从员工到经理
不做累坏的主管：从员工到经理要学会的第一课就是忍住，不要去抢员工的活。“放着我来”是几乎每一个初级管理者都会犯的一个错误。它会让员工没有成就感，更让管理者自己成为团队的瓶颈。管理者要学会明确分工，轻易不动手，区分方法和习惯。
权力接受论：权力本质上是一种影响力，一种让别人愿意接受你的影响的能力。权力不是职位给的，权力是员工给的。从员工那里获得权力，可以使用职位给予的三个压力型工具，法定权，奖赏权，惩罚权，或者修炼得来的两个动力型工具专家权和表率权。管理者可以把压力型工具悬在头顶上，尝试用动力型工具获得权力。
任务分解：把目标翻译成任务。谈目标和谈任务是两种不同的语言。目标是面向结果的，主要用来交流做什么；任务是面向过程的，主要用来交流怎么做。翻译有两个要点。第一是从空间的维度分解，分解到部门，分解到个人；第二是从时间维度分解，把大目标分解成若干阶段性目标。
推功揽过：除了教练之功，所有的功劳都要推到员工身上，每当上司表扬你，你都要推举几个工程，强调他们的贡献，每次上台领奖，你都要言之有物的感谢哪些人做了哪些具体的工作。；除了法纪之过，所有的过错都要揽到自己身上，项目失败了，经理要站出来，不管怎么错，首先都是自己的错。你可以回去开部门会议，把所有人骂的狗血淋头，但是对外，就是你的错。打妖怪你去，背黑锅我来，把你们、他们变为我们。
刺猬法则：必须保持一个合适的距离，才能彼此依靠而不互相伤害。一旦从员工变成经理，就被插上了管理之刺。权力和责任越大，管理之刺越密越长。和员工保持合适的距离，不冷漠、不无间、不偏坦。
从经理到总监
独立的损益表：从经理成长为总监，必须主动建立饿的收入意识和累的成本意识。收入减去成本等于利润。作为总监，就算你不是利润中心，而是成本中心，也要清晰的知道收入来源，透彻的理解成本结构。
奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体。从经理变为总监，独立面对一个小系统，要不断思考三件事，流程精简，组织扁平，战略专注。
抓大放小管细：抓大，只管例外和非常规事件；放小，最重要放的方式，是从审批制变成备案制，对于管理流程里的事务总监要懂得让经理做决策，当下级有问题时，可以让他自己提方案，总监需要做的是点评方案，而不是回答问题；管细，没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效。
关键绩效指标：把目标分解成可考核的指标。KPI是管理驾驶舱中的仪表盘，让管理者时刻掌握组织的运行状态。总监和经理巨大的不同之一，是总监不但能把目标翻译成任务，还能把目标翻译成可以有效衡量目标是否达成的指标。制定KPI，管理者需要注意其平衡性，前瞻性和适用性。
目标管理：把企业的使命和任务转化为经营目标，在用KPI、OKR等绩效管理工具分解、执行、考核。管理者可以把目标管理看成绩效管理的一部分，也可以认为目标管理先于绩效管理。如果说企业和员工之间需要一把同心锁，那么目标管理就是确保锁对的了目标，绩效管理就是确保锁死了目标。
从总监到CEO
愿景使命价值观：愿景就是一幅描绘了美好未来的图景。画面感越强，越能激发憧憬。使命就是企业为什么存在，到底在做什么，在实现愿景之路上扮演什么角色。价值观，如果说规章制度是企业的法律，价值观就是企业的道德。愿景使命价值观，能够网聚志同道合的战友，让大家被梦想，而不仅是金钱激励，为无数的大决策小选择提供判断的方向和原则。
战略思考：战略是通往目标的曲线路径。战略思考能力四步法，绘制地图、选择路径、当下一步、抬头看路。
组织就是信息流动的方式：提高信息传递的效率，必须在管理层级和管理幅度之间取得平衡。借助工具，提高幅度；把大组织切割成独立的小组织，信息在小组织内完成更小的闭环传递；把部分决策权下沉到前线。
决策理论：决策是个高难度的技术活。关于决策有三个主流方法，一，完全理性决策，五个运筹学工具规划论、网络分析、排队论、存储论、投入产出分析；二，有限理性决策，信息不是完备的，人是有限理性的，不追求最优决策，而追求满意决策；三，博弈论。
平衡艺术：管理没有完美的决定，甚至没有最好的决定。管理是在各种要素之间，比如短期利益与长期利益，股东、员工与客户，结果与过程之间的判断、取舍和平衡的艺术。
五、面向业绩
企业家可以面向梦想，管理者必须面向绩效。激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己，最终都要体现在绩效上，企业才能先生存，后发展。为了绩效，管理者要平衡功劳与苦劳、梦想与现实、理论与实践。
项目三角形：是由范围、时间、成本构成的闭合三角形。范围的优质，时间的快速或者成本的廉价，只能选两样，具体的方法是固定第一边，调节第二篇，投资第三边。
六西格玛：在统计学上代表0.00034%的错误率；在管理哲学上是一种坚信质量源自变态的过程管理的思想，是一套基于DMAIC，定义、收集、分析、改进、控制的循环改进方法论，是死磕过程改进的管理哲学。
财务报表：通常指的是资产负债表、损益表和现金流量表。这三张财务报表会用数字讲述企业的经营故事。要懂得用各种阅读视角阅读这三张表，比如流动比率、资产收益率、周转天数等。
风险管理：风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。对可能性小，损失大的风险，要懂得转嫁，比如买保险；对可能性大、损失大的风险，要懂得规避，不赌就是赢；对可能性大、损失小的风险，要懂得降低可能性，想办法预防；对可能性小、损失小的风险可以考虑自留，留一笔费用做管理储备，坦然接受风险的发生。
向上管理：是一种对你有管理权力的人施加影响力的方法论。建立信任，让上司信任你，你要送他一个权利——知情权，主动汇报自己工作进展，更重要的是始终兑现你的承诺；储蓄影响，尽可能的帮助他，让他更成功；向上沟通。不只提问题，也要给建议，给出两个以上的建议，并加以分析与上司讨论，并由上司做决定。
网友评论