前言
《律师商学院》的“管理篇”至此已更新到第9篇，很开心能通过写作来不断深化我对律所一体化管理问题的思考，也有幸通过这些思考的输出结识了律师界同样有志于进行一体化管理实践的同仁们。
这其中就有山东今海瑞律师事务所的刘海亮主任。
我得承认，无论我的文章写得如何精彩，逻辑如何自洽，也终归是“纸上谈兵”的理论，没有经过实践的检验，都不堪奉为“真知灼见”。而像刘主任这样能够破釜沉舟、大刀阔斧地采用一体化管理模式对自己律所进行改造，并且卓有成效的实践派，凤毛麟角。
正巧，今海瑞所的业务模式与我所在的团队颇为相似，因此带着期待与好奇，我与刘主任相约在5月11日该所的开放日，前往山东省临沂市，对这家山东省优秀律所一探究竟。
本期《律师商学院》我就来介绍和总结今海瑞所的一体化管理思维与实践。
反思提成制
对提成制的理解
刘主任对传统的律所管理模式有一个非常形象的比喻：小舢板。
小舢板
他认为传统提成制下的律师与律所的关系就像是渔夫与小舢板的关系，律所本质上就是律师的小渔船罢了。在这艘船上，律师既要负责“掌舵”、“开船”，又要负责“撒网”、“捕鱼”，甚至到了岸上还要亲自“运输”和“售卖”，俨然是一条龙服务。这也是绝大多数律师工作状态的真实写照：从客户拓展、收案谈判，到委托合同订立、收费数额确定，再到案件办理、售后服务等等，要不是律所行政管理部门对律师的收费和文件的签发有严格规定，律师自己完全可以成为一家“一个人的公司”。
而在这种制度下，所谓的规模所只不过是收取摊位费的二房东罢了，律所对律师没有统一的管理和培训，甚至对案件办理质量和客户的反馈都不管不问。那些停靠得整齐一点的小舢板，就能从诸多律所中脱颖而出，被评为“规范化律所”——其本质并无二致。
不规范的律所
规范化律所
提成制律所的弊端
刘主任充分认识到提成制所的弊端，于2014年4月开始从临沂这片原本都是提成制所的土壤里顽强地培育出现在这家一体化的律所。
我总结出刘主任眼中提成制的分配方式有如下弊端：
- 提成制所不是真正的合伙制，只是名义上的合伙，合伙人及所带领的团队之间没有共同的价值观、利益、发展战略和目标，甚至互为竞争关系。
- 提成制所无法形成深度的专业分工，没有人愿意去做业务以外的所务工作，律所层面的品牌建设、市场推广、客户管理、知识管理会停滞不前。
- 提成制模式对每个律师的要求过高，然而几乎没有几个律师能提供一条龙的服务，即使提供了也质量不高。并非所有人都擅长去开发客户、去谈价格，或者去出庭，面面俱到只会让律师自身专业能力无法得到提升。
- 提成制所内律师无法形成合力办理高端或复杂的业务，也没有精力提高工作效率。提成制律师会陷入案子层次低，没有动力提升服务，从而收费提不上去，到头来又导致只能接层次低案子的怪圈。
- 提成制所律师的议价能力有限，很难提高收费水平。律师个人单打独斗，一来没有专业的谈判能力，二来也无法提供相匹配的高质量服务。
- 提成制所没有太多的公共积累
- 其一，律所没有资金积累，很难置办高规格的办公场所、装修和办公用品，也很难去购买统一的办公协同软件；
- 其二，律所没有人才积累，因为没有共同的价值观，且不能提供有助于年轻律师成长的物质基础，同时也没有良性的培训机制，更没有分配模式的绑定，律师及团队在成长后都会选择离开，自立门户或跳到更大的平台；
- 其三，律所没有知识积累，律所的大律师案源不断，小律师则忙于生计，因此没有人愿意投入精力去做律所层面的知识积累工作，比如制定统一的操作标准和流程，组织经常性的业务培训等。各团队、各律师的工作标准和质量参差不齐，无法以统一的形象面对客户。这反过来也制约了年轻律师的成长和收费。
- 并且，在提成制律所这种管理缺位的模式之下，律所无法形成可以传承的企业文化，甚至成为了私下收案、收费、违法用工的重灾区。
而刘主任也是经历过了上述这些提成制所的种种弊端，才提出了将今海瑞所从小舢板进化到巡洋舰，乃至航空母舰的发展目标。而这思维上的转变，才是一体化管理律所转型的关键。
今海瑞所的一体化实践
一、定位、聚焦、引爆
今海瑞所通过分析自身业务收入结构，发现律所60%左右的创收都来源于常年法律顾问，如果加上非诉讼的其他业务，这个比重可以达到70%；而那些占据了大量工作时间和精力的诉讼业务却只占到收入来源的30%。
因此刘主任首先就将今海瑞所定位为一家“不打官司”的律所，并且将非诉领域聚焦于常年法律顾问业务。
紧接着，再分析这60%常年法律顾问业务的客户构成，发现律所超过80%的客户都是房产公司和机关事业单位，于是今海瑞所对其业务领域又进行了再聚焦，专注于做房产公司和政府机构的法律顾问。事实证明，今海瑞所专注也常年法律顾问的这两类客户，不但提升了自身的专业化水平，同时也通过品牌塑造吸引了不少其他行业的高端客户，其客户构成及业务收入结构也趋于优化。
在做好定位和聚焦工作后，今海瑞所还通过参加各种律所主任年会、全国性的培训、举办开放日、微信公众号展示自身团队建设情况等举措不断地向公众进行曝光，让这家地处沂蒙山革命老区的“小律所”成为了整个山东省的旗帜和标杆，也让我们这些远在浙江乃至广东的律所心生向往。
二、从无形化到有形化，再到有型化
今海瑞有感于传统律所的服务方式通常只简单地呈现工作结果，无法充分展示律师的工作量及工作复杂程度，因此就着手将所有的工作流程都有形化，可视化。并将这些可视化的图表在客户洽谈的第一时间就展现给客户。这也为相关客户开拓人员进行费用谈判打下了基础。
更进一步，今海瑞所还将有形化升级为“有型化”，它不但强调工作要有可视的工作成果，同时还注重工作成果的展现形式。比如他们在设计律所的品牌形象，统一标识的办公用品等方面下了大量功夫；他们把团队对于项目的讨论经过都形成文字打印出来呈报给客户；他们将每位客户所有接受过的服务事项都事无巨细地记录下来，装订成了一本本厚重而又精美的《法律事务统计》。
《法律事务统计》
可以想象，当市场人员带着该客户上一年度的《法律事务统计》去见客户时，客户对于律师费值不值的疑问就瞬间烟消云散了，而涨价也就成了水到渠成的事了。
三、今海瑞所的组织结构
今海瑞所可以说是完全贯彻了律所内部的专业化分工，从组织结构上就可见一斑。
业务部门
今海瑞所的业务部门分为六个子部门，它们分别是：
- 项目管理中心：负责案件的统一接收、登记和工作分配；
- 事业发展部：负责市场拓展，品牌建设、客户维护和开发，与客户之间的商务谈判都由专业的市场人员负责，业务律师不主动介入；
- 建筑房地产部：负责建筑房地产企业的顾问服务及其诉讼案件，内部实行团队化分工，所有案子都一起承办，群策群力；
- 行政法部：负责机关事业单位的顾问服务及其诉讼案件，内部分工同建筑房地产部；
- 公司法部：负责常年法律顾问的一般事务，以及公司法相关的专业事务；
- 运营部：由非法律专业人员组成，负责律所行政、财务、人事等运营相关事务。
而这种组织结构也决定了今海瑞所的非律师人员占比很大，其与执业律师人数之比几乎达到了1:1。正是这些其他专业的人员，帮助执业律师从诸多非业务的事务中解脱出来，能够专注于承办项目和案件。
为搭建这种专业化分工的组织结构，以及打造业务与行政两条线的人才梯队，今海瑞所采用了“计点制”、“基本薪酬+奖金”的分配模式，并为两类人员建立了各自的职级晋升通道，让律所成员能够与律所一起成长一起收获。
四、业务收入
总有提成制的既得利益者质疑授薪制模式会降低律师的收入水平，今海瑞所模式给了这些人很有力的回应：
- 律所营收连续两年翻番；
- 在临沂市律师年人均营收在7万多元的情况下，今海瑞所律师的年人均营收已经达到全市人均水平的10倍。
而这一切还只不过是一家在2014年才开始转型的中型律所目前所取得的成果而已。相信他们更远大的目标还在实现的路上。
从小舢板思维到航空母舰思维，从法庭思维到市场思维，从无形化到有型化。短短的三年时间，让一家几乎分崩离析的提成制所成为现在的样子，其中的经验和教育自然值得我们学习和研究。
而以上这些一体化管理模式的实践，相信也能帮助你鼓起勇气，下定决心，在律所转型的道路上勇敢地迈出第一步。
欢迎加入一体化律所实践的队伍，欢迎成为律师界的新物种。
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