昨天（2021年1月5日）召集代表处的核心管理团队进行了全天的高绩效团队打造研讨，定下未来一年甚至是几年的战略和工作方向。
我们关于高绩效团队打造的旅程如下图。起始于自我认知，一个团队对于自己的认识是怎么样的，在哪些方面大家普遍认为比较好，哪些方面有差距，提前发放问卷调查，workshop上进行展现，讨论背后的因素和意义。
高绩效团队打造旅程
第二步是通过学习MBTI 16种性格的测试和介绍，让大家知道不同类型性格的人，思维的偏好差异，引导大家欣赏团队中的差异。
而接下来的旅程就围绕高绩效团队应该具备的几个特征来：
战略，目标和执行之间的高度一致，
有好的团队绩效结果，
有好的组织氛围，
个人和团队共同成长。
总结起来高绩效团队要有一个共同的清晰的目标，以及围绕这个目标所需要的团队协作。
第三步，对于我自己的团队，2021年或者未来几年的共同目标是什么？这个阶段最主要的是一把手的战略思维，先要有一个框架。最简单来说，问自己一个问题：在我自己的任期内，我想把这个团队带到什么地方（高度）？在过去的一段时间，这也是我思考最多的一个问题，召集这个workshop之前我把自己的思考写到了本上。
而这次研讨的过程中，大家讨论，发酵，发表自己的意见，最后我又把大家的不同意见归拢到我总结的几条共同目标中，经过这么一个过程，“我的目标”就变成了“我们的目标”。我认为一个好的目标需要有几个特点：有一定挑战，有一定追求；匹配愿景，能从内心激发团队的自我奋斗。
第四步，共同的目标清晰以后，那就要采用类似OKR的方式，输出围绕这些目标达成的TOP任务以及相应的关键结果和责任矩阵，一个组织根据不同的规模，TOP任务不宜过多，我们最后定下来10个TOP任务。这一步在我们实际的讨论中，是花了大量时间的，每个人都想把自己部门负责的任务放到TOP任务中去，这样更好去争取重视，资源等。但是最终需要进行排序，围绕第三步中确定的共同目标，哪些任务相对最重要，那就放入这个任务。
最后一步，有了目标，有了任务，那么我们作为一个团队，需要有一定的行为准则，以更好达成这些目标。我们倡导什么，反对什么？这些行为准则最好是简单易记，朗朗上口，又匹配我们自己的业务特点。有些人可能会觉得这个动作有点虚，其实从管理学和心理学的角度，这个动作会在团队中产生化学效应，我们会自然而然的去遵循这些规则行事，那么完成目标和任务就会事半功倍。
我们最后形成了5条DO和5条Don’t，发第一条供参考
Do Customer centric;
Don’t Manager/KPI Centric。
我个人觉得这样一天的对标非常有意义，从几个属下主管也得到了类似的反馈；我鼓励他们在自己的团队内可以展开简化版本的讨论，输出自己部门的重点工作，有些可能不在代表处TOP任务里面，但是还是很重要的。
我想，作为一个管理者，在不同阶段，在做事和管理上需要分配不同的时间精力。基层的主管，应该更多的时间继续放在做具体的事情上，比如70%，而使用30%投入团队管理等工作；中高层管理者应该更多投入团队的管理，比如70%的时间用在思考战略，组织，团队的激活，而30%自己参与具体事情的处理中；更高一层高层管理者，我想就需要在愿景，战略，治理架构等层面有更深一步的思考。
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