“得到”例会[2018.2.27]的得到

前言

关注“得到”的例会，原始动机是每周可以听到该公司运营数字、员工数量，产品计划及内部管理等。连续关注若干月之后，深感确有必要也将此模块作为一个学习窗口——近距离窥探知识付费头部公司的运营、管理思路，是一种机会难得的福利。

本文将例会过程中的文字稍作整理及修改。

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一 运营相关

1-运营数据

到上周，即2018.2.21为止（因不了解公司日期统计口径，截止日期可能有误），得到累积用户1680万，也就是说不出意外的话，本周会突破1700万用户（2018.3.2）。大家也可以看到从去年12月份到现在，得到的整个用户增长还是在一个不断加速度的过程当中。

2-春节分享增多

整个春节期间，日活确实下滑得还是挺明显的，像三十、初一、初二这三天，日活下降非常明显，甚至很多得到员工及老用户的连续学习记录都断掉了。

但跟很多互联网产品相比，我们的数据还不错。整个春节期间，新用户的数据和分享的数据都很好，说明很多用户在春节回到老家，跟同学聚会的时候，跟朋友聚会的时候，跟亲戚聚会的时候，把得到推荐给了身边的这些亲戚朋友们。

3-春节期间运营复盘

3.1-武志红

武志红老师的心理学课已突破15万用户。尤其是在春节期间，武老师专门出了一张清单，叫做“春节一定要和亲人做的事”。这是一位心理学家从心理学的很多基本理论为出发点，比如像原生家庭、亲密关系、亲子关系等等角度出发，给出了一个心理学家的建议。这张清单应该说在整个社交媒体上都引起了很大的影响，也影响了很多人。

3.2-严伯钧

严公子专栏的假日私人音乐管家，非常有服务姿态，同时又兼顾了知识产品高逼格。

3.3-吴军

春节期间做了“有志少年问吴军”的活动-专门向青少年提供知识服务。大量高中或高三这些青少年给吴老师写信，迷茫于怎样冲刺成绩、怎样学数学、怎样报专业等，吴老师一一给出解答。也会在2.28日晚上来得到直播中讲讲美国名校和教育。

3.4-马徐骏

美国整年度活动，西方世界过去一年最重要的十个议题是什么，挺开脑洞的。

3.5-香帅

金融学课已破十万订阅，应该是破10万+最快的专栏。也是双喜临门：春节期间香帅当了妈，比预产期提前了一段时间生了孩子，母子平安。春节期间为香帅代课的徐远老师，其实是她先生，也是北京大学教授。

4-后续产品及运营计划

《每天听本书》的第一年订阅用户即将到期，还有最后2个月时间，建议做一些服务和体验上的冲刺，千万不要做任何销售上的动作。

二 个人分享

1-脱不花

1.1-《摩斯探长》

不是有个鄙视链嘛：英剧>美剧>日剧>韩剧>国产剧，我是英剧《摩斯探长》的重度读者，强烈推荐这部本格推理剧。

本格推理，是推理小说的一种流派，又可称为正宗、正统、古典派或传统派。以逻辑至上的推理解谜为主，与注重写实的社会派流派相对，不注重写实，惊险离奇的情节与耐人寻味的诡计，通过逻辑推理展开情节。常有密室杀人或孤岛杀人等诡计类型。本格派可满足以解谜为乐趣的读者，通常尽可能地让读者和侦探站在一个平面上，拥有相同数量线索。部分本格推理小说中会有“向读者挑战”的宣言（例如艾勒里·昆恩），也就是告诉读者“到这里你已拥有足以解开谜题的线索”，挑战读者是否能与侦探一样解开谜题。因此，注重公平与理性逻辑，是该类推理的特征。

1.2、二刷《如何学习》

我觉得自己有一个特别大的问题-在专注力的训练上，专注度不够的。对于我来说没办法，只能把耗散注意力的这几个主要的通道先关闭掉（比如关闭微信朋友圈）。按理说如果你注意力特强，你关不关无所谓，都不会干扰你。但是对我来说没办法，只能极端地先关掉，回过头来开始训练自己的专注力。

1.3、二刷《原则》

二刷后我自己总结的原则如下

1-对我自己来说，作为一个管理者，要给别人即时反馈。

2-对于我自己个人的成长来说，要战胜对外部反馈的依赖，这是对人性的挑战，因为我们做所有事情还是想从外部获得反馈。这种反馈的依赖甚至说我发一个微信给别人，如果他没有很快回复我，我就会想三想四，他不尊重我等等。这都是外部反馈绑架你的状态，这也是有非常严重的问题的。对我来说，这是一个问题，所以这也是我对自己的一个要求。

3-在表达负面意见的时候，不带负面情绪

这不是面对同事了，对同事还好，我觉得主要是对家人，尤其是对孩子们。很多时候我们会把对别人的反馈，尤其是负面的反馈和我自己的负面的感受和情绪捆在一起，最后就把这件事给激化了，而且偏离了事情本身。所以，怎么样去学会表达负面意见的时候不带负面情绪，我觉得还是一个挺大的学问。

尤其是对于女性来说，对老公有意见，本来是表达一个你为什么不洗碗的一个行为的意见，但是往往带着极其大的负面情绪，你怎么对家庭不负责任？这事就没法聊了，所以怎么样学会分离行为和情绪感受还是一个很重要的修炼。

4-专注力训练

5-给自己提点要求，每天写点东西，至少从春节到现在我坚持了半个月。

6-垂直去分配自己的时间。因为随着年龄的增长，包括自己社会关系的复杂度的提高，社会半径变大了，所以很多时候我们发现时间会耗散掉。所以，这个春节我痛下决心，拉一张名单，把所有的我自己的社交时间只花在少数深度伙伴关系上，而不是耗散给很多无关紧要的人。这事特别得罪人，但是到我这个年龄，已经40岁了，可能是不得不做的取舍。

7-当遇到纠结的事情，就动用双十原则

先想这个事十个月之后有没有价值，然后再想这个事十年之后会变成什么样。

按照这两个时间，回过头去看今天这事该做不该做。

我是一个公司的CEO，如果我要作的决定连十个月的影响都不会有，我就不用干了，它大概率是此时此刻会浪费公司资源。所以我珍惜手里的资源就是用十个月和十年这两个时间点来倒推今天的决策。

1.4、关于“不把坏消息合理化”

第一点：不把坏消息合理化

《原则》这本书里强调的事：极度透明与极度坦诚。当时因为我们要推广《原则》，所以刷得很快。这句话当然对，但是听起来特别像鸡汤，但是落实到行动上，你会发现还是距离极度透明和极度坦诚差很远。

所谓的不透明和不坦诚，你不要认为是欺骗别人或者瞒着别人，其实不是。很多时候叫做合理化，比如出现了一些坏消息，不好的信号，但人的本性是要合理化的。

为什么？

这不是我的责任，这不是我的问题

这坏消息不是真的吧？

人会天然合理化这些信号，就会导致首先你对自己不坦诚，这种不坦诚会扩大再扩大，如果你所处的团队或者环境就学会了这件事情，整个团队就会合理化坏的事情。

比如说有人非常激烈地批评了我们，其实对我们来说，最正确的行为就是极度透明和坦诚。如果他认识，我就跟他去谈，你能不能当面跟我说一遍，让我来理解一下我是不是知道你到底在说什么，以及我能不能通过改变我自己，让你满意。我如果不认识，那我应该是非常客观和冷静地去看一下这里面有没有值得我们去做的事情。

但人的本性总是把这个问题合理化，觉得他嫉妒我，我得罪过他，所以他要对我如何怎么样。所以，合理化坏信号和坏消息往往是成为阻碍我们进步的第一步。不合理化坏消息在公司如何践行，还是挺难的。

很多公司，坏消息根本传不到CEO，一级一级被合理化。也不是故意欺上瞒下[个人备注：其实有的公司真的是欺上瞒下]，就养成了一种把自己的行为合理化的毛病。

第二点： 极度的透明与坦诚，就是要给别人即时反馈

很多时候我们觉得：算了，不是很方便，找个机会再说。这就不够透明，透明的方式就是我发现了问题即时反馈，帮助你在最短时间内得到我的反馈。而且明确得到我的反馈信号，帮助你去调整，或是帮助我俩共同调整，这在团队内部非常重要。

我刚刚还在那反省，昨天有个同事的表现是有问题的，但是一直到今天都没有逮着他，去给他反馈，我觉得这就是有问题的。按道理讲，应该是那个行为发生的当时，只要我不损害他的自尊心，我应该在当时就给他反馈。那个反馈的时间点和效果肯定是最好的，虽然这可能会伤害我们俩之间的表层感情，但是如果他能够接受和承受，这就应该成为我们之间的一个默契，反而会加强我们之间的合作。

2-快刀青衣

对于我来说，得到的核心是内容服务的产品，所以在产品和技术上的体验就变得很重要。这个重要是指并不是让大家感觉到产品或技术的存在，而是要让用户感觉不到，只是使用内容就好了，产品和技术应该都是在背后默默服务的。

而现在很多产品不管是交付还是内部设置，更多是从产品经理、技术自己的想法来出发，都是内部视角，远远没达到用户视角。

刚才脱不花说到了听书续订的问题，在开例会之前，我跟产品开内部会也提到这个问题。续订有两种产品经理会有两种不同的做法，一种是考虑如何续订，另外一种是去想用户为什么要续订，这就是两个完全不同层面的问题了。如果考虑为什么续订，他所代表的所有事情就是这个产品给用户带来的实际价值是哪些，有哪些在功能和产品上面的一些迭代和优化的东西，而不仅仅是追求你的续订率是60％还是80％，如何提高我们的百分点，这个重点的差别就变得很大。

3-罗振宇

3.1-关于信息透明

现在的公司必须学会一件事情——不说假话。不说假话不是一个道德要求，它实际上是一个智力水准。你跟同事能说的话就一定能跟你的用户说，能跟你上下游的合作伙伴说，一个公司在信息上一定要追求这个透明度。

最近越来越多的公司开始认知到这一点。比如说现在很火的书《原则》，他们的公司就是这样，只要是公司内部发生的信息，就可以跟任何层次的同事讲，也可以跟市场讲，跟所有的外界合作伙伴讲。必须用这种高级的透明度来倒逼自己公司变成一个光明的公司。因为在现在这个市场上已经没有那么大的信息不对称了，如果你再想靠保密、想靠信息不对称，来获取竞争优势，这本身已经是不可能的事情。

3.2-利润最小化是企业永续经营的前提

提个问题：“企业存在的目的”是什么？

很多人说企业目的是对股东负责，或者对社会负责，对顾客负责，对同事负责，企业要增长。在《华与华方法》里的结论：企业的目的不是增长，企业的目的就是永远存在。

事实上真实世界里面所有企业本能逻辑是相反的-把企业利润最小化。为什么？我已经把成本控制这么低、效率提高这么快，但我还是把利润最小化，以至于其他人进不来。这是管理大师德鲁克说的。

可以推演一下：当你把企业利润最大化，实际上给自己埋下一个特别大的风险——意味着你给你的同事或者上下游供应商分配的利益是不足的。既然干这行这么挣钱，这行的活是谁干出来的？是同事和上下游的供应商帮你一起干出来的，只要这里面有一个人觉得这钱这么好挣，为什么不挣呢？他会自己出去创业，会想尽办法跳槽到其他愿意给他分配更多利益的公司。你等于是在用利润最大化来拆自己的台，这个账很好算。

如果一个企业利润最大化，它意味着什么？意味着你对未来的创新投入是不够的，你不可能有未来的。所以，这个事脑洞是有点大 —— 企业的目的不是增长，而是存在，一直存在。

什么叫伟大的企业？就是几十年、上百年，甚至跨越一个世纪的那个坚定在市场中的存在，这样的企业肯定比突然一下子股值拔得多高要受尊重得多，所以长期存续才是目的。这才逼着我们有着所谓的长远眼光。

德鲁克教我们把所有的注意力放在企业上，而把利润做得最小化。我去年在例会上讲过这么一层意思，得到这个产品要是成了，标志是什么？现在我们通行的办法总是看公司的营业额，你的估值，或者上市公司看你的股价。其实这都不重要，这都是结果，得到这家公司如果做成了，一定意味着在知识服务这个市场上几乎所有优质的资源都不得不和你协作。我指的资源包括内容团队，包括优质的老师，包括优质的同事，全部成为这家公司编织的价值网络中的节点。这才是这家公司做成的根本标志。至于什么利润、什么股价，那都是结果。

怎么让这家公司的能力变得最大？什么叫能力最大？就是我有本事在这么低的利润率下还活着，而且规模还很大，这就是我的能力的结果。

3.3-怎么做能力呢？就是在对的地方永远做一件重复的事情，这就是能力的来源。

麦当劳公司大家知道有很多店是自营的，也有一些是加盟的。什么地方一定是麦当劳自营？就是那些可能不会重复博弈的地点。举个例子：如火车站、飞机场，这些地方做生意，它跟顾客不是重复博弈的，因为旅客走来走去。所以这个地方的服务和产品，各个方面都有可能败坏，所以麦当劳是把这些只要不是重复博弈的点，这些商业网点全部抓在自己手中去运营。

为什么？因为麦当劳的品牌要跟市场重新博弈，什么地方的店是允许加盟商干的呢？社区店，比如你就在这个街口，你做的就是周边一公里周围居民的生意，你跟周围是重复博弈，所以周边居民就可以制约你，这样的店放心让你去加盟。重新博弈是获得企业能力增长一个最重要的条件。

把一件有价值的事情一直坚持做下去，它的价值比我们想象要大得多得多。

我看《华与华方法》里面讲到一个道理，广告词一旦定下来，能不改千万别改。比如说格力，好空调，格力造。这句话我们听了快30年的，越听越有味道，越听就像洗脑一样，就把这个企业的品牌占据你的心智。

华与华-超级方法就是超级创意

我还记得广告史上有很著名的一个段子，一对老哥们，商业合作伙伴，一个是企业甲方，还有一个是广告公司乙方，合作了50年。有一天甲方老板突然跟乙方广告公司老板说，这50年好像你就给我提过一次案，那次提案之后，这50年我每年都付你广告服务费，但你从来没有过新的提案。我这后49年的钱是不是都是白花的？人家说不对，这后49年我干了一件特别伟大的事情，就是阻止你改掉这第一年我们执行的这个创意。我所有后49年干的事就是维护第一年的创意不变，我说服你，我想尽办法把你固定在原位，所以你的广告才有效。

所以我过年期间干了一件事:把大量跟我们有雷同的，国内外各种APP，线上网站翻来覆去的看。让我心里觉得一惊，或者是很佩服，眼前一亮的公司或服务，都有一个特征：在某个地基上的建筑很高，在某个领域中提供的服务已经成了一个庞大的体系，有了长期的历史积累，这样的公司会让我觉得害怕。

至于某些小聪明的营销点子，课程、内容服务现在卖得特别好，我一点不觉得它怎么样，你就卖这一次，没有长远的未来。所以，在一个固定的地点上做长期建设，动作不变形，按照一个价值方向一直在积累的公司，是让我觉得值得尊敬，而且值得我害怕的公司。

得到在布局2018年的内容，就是按照上面这个思路。所以我相信公司同事应该有这个信心，我也向用户们吹一个大牛：到2018年年底，我们的产品无论在本身样貌，还是内容积累，会远远超过2017年的样子。

为什么？不是里面有太多的技巧、智慧和聪明，而是我们在几个固定的价值地基上，积累的厚度，保持价值方向不变的坚定战略意志，会让市场大吃一惊。

顺便说一个我自己挺后悔的事：刚才我讲在“一个价值方向上做有价值的事，长期做、一直做”。昨天晚上我还在跟脱不花讲:2017年我做最后悔的一件事，就是把我的网络视频《罗辑思维》停掉。尽管当时有无数理由，但现在回看——既然做了一件有价值的事，那就应该一直做下去，让时间赋予它力量。把一件有价值的事情一直坚持做下去，它的价值比我们想象要大得多得多。

所以今年我看有没有什么机会，没准重操旧业也有可能，但现在这个牛不敢吹。

4-我们不着急，让别人去应对我们给他们制造的变化

最近有一个词特别火，区块链。有个微信群“三点钟区块链”，经常会传出一些里面在讨论什么、谁又怼谁了这些消息。区块链这个词在过年期间被微信群搞得更加火爆。整个市场上、整个创业圈，尤其是这些三点钟区块链的群里面，充满了一种气氛：一场大变动马上席卷人类文明，谁不先上船谁就是找死。

我因为被拉到那个群里，冷眼旁观了这么多天，一句话没说，我倒是有另外一番感受。大变动来了怎么了？就算你们说的全对，又怎样？我是能阻止这个变动？还是我能跟这个变动对赌？难道我现在应该把整个这家公司全部卖掉？然后全部变现去买比特币吗？它也不是我希望干的事情。而且赌对和赌错对我的人生有什么坏处呢？

所以我突然明白了一件事情，这也是我读华杉老师那本书的一个体会。

人类历史有两个力量，第一是不断有变动；第二是从未变动过的-只要文明向前推进，一定是分工越来越细化，这一点从未改变。

我们是什么人？我们是社会分工的承担者。这话我可以多说一句，什么叫一家好企业：根本特征就是为整个社会创造了一个新分工。没人干，他干了，而且干得特别出色，整个社会奖励他，这就是好企业的特征。

既然创造了新分工，在新分工中占据的专有领域中干到最好，无论外界如何变化，永远会奖励这个最好的，这是人类文明总趋势。

所以区块链不管他们谈得多热闹，区块链越热闹，它越是未来，就越只能奖励在你现在分工当中干得最好的人。我就坚信这一点。所以越看他们在煽惑这一轮变革会有多大，区块链会颠覆整个商业社会人类的政治、文化、经济等等，我越觉得心里是笃定的。只要我、只要我们所有的同事，我们这家公司是在推动一个新分工，而且在分工当中我们做得最好，管它多变动，这个变动只能有利于我们。

说句大话，我们是什么人？我们反复强调，这是一家高自尊的公司。什么叫高自尊的公司？我今天把话一步说到台口，变化这个词，高自尊公司，在分工中做得最好的公司，它的最大特点是什么？是变化是由我们创造的。什么叫应对变化？那是别人家的事，是我们创造了变化，别的人跟着我们公司的那些公司，他去应对这个变化。

我们几个创始人今年没那么着急，确实很多地基我们也看明白了，往前的跑道我们也基本看明白了，就在这些高价值的地方重复地持续地把自己该干的活干好，把自己已经开创的社会新分工干好，做到第一，不断地创造变化，给别人创造变化。这才是我们的乐趣所在。

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个人感受

例会知识量挺大，老板V587 ……

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