上两篇，我们聊了员工的奖惩，奖惩只是一种手段或者工具，我们一直强调员工的成长才是最终的目的。今天，我们就来聊一下，怎么构建一个学习型的组织。
那到底什么是学习型组织呢？我觉得他是一种可以促进每个员工成长和学习的协作关系和环境。那到底怎么来创造这种协作关系和环境呢？我们首先要了解一下员工的学习成长模型。
上个世纪，有两位著名的人力资源专家Bob Eichinger和 Mike Lombardo，他们提出了一个个人成长发展的“黄金法则”，叫70-20-10模型。这个模型非常直观的展示了我们每个人学习成长的模式，被大家广为流传。什么是7-2-1呢？指的是个人学习成长的主要三个来源。
第一个来源是挑战性任务，也就是说在有挑战的真实工作中，在实际的问题解决中向他人学习。这个成长来源占比最大，占了70%。这个70%还可以再分为两部分，其中达到困难程度的挑战对大家的成长促进占到20%。
第二个来源是来自与他人的合作与分享，也就是大家的非正式的分享或者辅导。这个占比20%。
第三个来源是正式或虚拟的课堂，也就是我们成系统体系的培训，这个占比10%。
了解了这三个主要来源，我们就可以有目的的进行我们的组织搭建，建设一个学习型的团队，下面分别来说一下。
第一点，实际工作中的学习是最重要的，而且任务一定要有挑战性。这就要求我们在分配工作的时候，要知人善用，根据每个人实际的特点和情况来分配任务，要让每个人的任务既有挑战性，又能充分发挥各自的优点。
同时，怎么让大家在实际工作中快速学习，互相学习呢？这就要求我们要搭建团队中群策群力的机制，让员工在碰到困难的时候，可以充分调动团队的智力资源，让互相学习成为团队的氛围。
搭建这样的协作机制还是很有挑战的，这就要求团队要有信任的基础，没有信任的基础，很多时候，大家无法做到就事论事，就会有顾忌。
怎么搭建信任基础呢？首先就是要长期坚持就事论事的讨论氛围，坚持公平公正、包容开放的群体心态。这就要求我们有一些讨论和协作的纪律做保障，管理者要以身作则，始终践行和维持协作的纪律。比如要坚持群策群力的工作方式，大家都要习惯公开自己碰到的问题，要习惯拉外援和智囊。讨论的过程中要坚持倾听对方不同的观点，坚持就事论事，杜绝人身攻击等等。
其次，要想建立信任的基础，团队还要积极发展工作之外的朋友关系，多组织一些团队活动，让大家有一些共同的回忆，信任才能逐渐养成，大家在协作的时候才会有安全感，才更愿意主动承担责任。
第二点，工作中的辅导和分享非常重要。首先是管理者，要及时发现员工在工作中碰到的问题，及时给与指导，这种现场的针对性的指点，给员工带来的帮助会非常大。
其次，我们要建立定时分享的制度。及时把我们日常工作中总结出来的一些经验整理出来，并且分享给大家。这个制度的建立，我觉得要尽量活泼一些，“非官方”的学习氛围更能活跃大家的积极性。
当然，分享活动还是要有专人来负责的，可以大家推举一个人来负责，管理者尽量不要干涉大家的决定，让大家可以自由的进行经验的分享。分享的范围也可以不拘泥在工作的范畴，大家可以按照自己的兴趣去选题，这样可以更好的调动大家的积极性。
这样分享的好处是，一方面真正把工作中的经验整理出来，变成了团队的知识。当然一定要花时间、花心力去整理，统一格式，方便大家为了查找，真正做成团队的知识库。另一方面，也锻炼了大家在众人面前的表达能力，一举多得。
最后，如果条件允许的话，可以组织大家多多参加一些行业的分享或培训，或者邀请行业大牛来公司分享，多多开阔眼界，这对员工未来的成长是非常有帮助的。
第三点，除了日常的工作和定期的分享之外，系统化的学习还是必不可少的。首先是专业技术的深度系列课程，尤其是对技术岗位来说，技术的变化是日新月异的，保持自己在专业道路上学习力是非常重要的。
除此之外，其他学科的学习也是必不可少的，现代社会越来越要求每个人都要具有多元思维的能力。跨学科的学习，有助于我们形成更系统、更丰富的知识体系，让我们可以多个角度看待问题，更有创造力的解决问题。
在这方面，作为公司来说，也要舍得投资自己的员工，主动按照员工的情况安排相应的系统培训，按照公司的发展要求设计培训的体系，这样培养出来的员工才能更加适应公司的发展。
也许有人会担心，员工培养完了，离职了怎么办。我觉得我们不能因噎废食，在现代高度竞争的商业环境中，人才才是公司立于不败之地的坚实保障。同时，如果真的员工离职了，也不是坏事，这其实爆漏出了公司潜在的问题，为什么公司留不住成长的员工呢，我们要正视这个问题，找到原因去解决。
总结一下，从7-2-1个人成长模型来看待学习型组织，我们要为员工安排有挑战的任务和目标，在工作中搭建群策群力的协作机制，并给与及时的指导和支持。工作之外，要组建非官方的分享机制，形成团队的共享知识库。当然，系统化的学习也少不了，公司要舍得投资自己的员工，投资员工才是投资未来。
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