客户和供应商的选择应视为公司的重要战略决策
1，客户选择
从结构观点来看，一个产业所面临的客户群很少是同类的。大多数产业都不是将其产品与服务售给某一单一顾客，而是不同范围的不同顾客。所以这一顾客群体的价格谈判实力从整体上构成了决定一个产业潜在盈利能力的关键性竞争作用力之一。
从战略观点评价客户素质：
①相对于公司能力的购买需求，查明客户的特定购买需求，它到底在购买什么，并且要辨别出客户购买决策时所要考虑的所有因素（发货、运输、货单处理），需求是什么+流程
②客户的增长潜力
a：客户所在产业的增长速度
b：客户的基本细分市场的增长速度
c：客户在产业中及主要细分市场的占有率的变化（如果某客户处在获取市场份额的有利地位，即便处于成熟或衰退产业，也有可能获得相当大的增长，例如小米）
③客户固有价格谈判实力(理想客户）
a：同第一章
b：与卖方的销量相比，它们的购买量小
c：他们缺乏合适的挑选来源
d：他们在选购、交易或谈判中要付出很高代价（例如偏远地区的客户）
e：转换成本高（购买新的产品会导致的一系列问题，以及客服这些问题所需要付出的成本）
f：缺乏可靠的后向一体化的威慑力量
④运用价格谈判实力要求压低价格的意向（理想客户）
a：产品成本只占客户产品成本或购买预算很小的一部分
b：产品报废的损失比产品成本高
c：产品或服务的有效性可节省费用或带来经营的改善
d：客户以高质量战略投入竞争，因而他们购买的产品一定要有助于这一战略
e：客户寻求专门设计或差异化的品种
f：客户利润高（乱，错）
g：客户对产品一无所知
h：实际决策者的购买动机不是狭隘的仅由投入品的成本决定的
客户的价格敏感性部分的取决于客户的组织结构中真正购买者或决策者的动机，而这在不同客户间往往有很大差别。例如：采购代理商一般在成本降低过程中获取收益，这使他们十分注重价格。而工厂经理们可能从本厂生产率出发作总体的长远考虑。包括在消费品方面，不同的家庭成员有不同的动机系统。
⑤服务成本
注意：客户选择应综合考虑所有因素。培养、造就好客户。
2.供应商选择
第1章中的供应商实力分析与客户选择原则的反向应用结合起来，可以帮助一个公司制定出购买战略。下面运用产业结构模式分析购买战略的一些实用原则
①供应源的稳定性和竞争力（维持和改善自身竞争地位）
②纵向一体化的最佳程度（具体第14章讨论）
③合格供应商之间的购买分配和建立对所选供应商的最大杠杆
a：分散购买
b：避免转移成本（辨别一般转移成本的成因），不要过分依赖供应商，保证雇员不被渗透。
例如：专门要求交替使用其他供应商产品，否决束缚于供应商的附属设备进行投资，防止供应商要求对雇员进行特殊培训。
c：鼓励后备来源进入该业务领域
d：促进标准化
e：形成后向一体化的威慑
f：有限一体化的应用（具体第14章）
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