律师团队为什么应该用OKR

律师团队为什么应该用OKR

越来越多的律师都在讨论未来的发展方向，在大数据和人工智能的可能冲击下，对于业务专业化方向和深度的研究坚决成为大家的共识，而同时在专业化基础的配套团队化，貌似并无更好的办法。

我曾经请教一位广州团队做的非常好的律师，他也只是说绩点制等一系列复杂的东西都让人讨厌，干脆他采取的还是原始的提成制度。律师是法律之师，但并非是管理之师，往往自诩“人精”的他们，在法治文化的熏陶之下，更相信的是制度和规则，构建一套完美的制度，然后就可以当然获得团队的管理的成功。

事实胜于雄辩，一方面的是社会对律师服务的大量需求，一方面是律师自身发展速度较慢，尤其是团队发展艰难，稍微成型又会快速瓦解，始于师徒传承，终于师徒传承。对于如何团队化和团队的制度，我思考不深，但是我对团队管理有一点心得体会，那就是律师团队应该勇敢的抛弃“KPI”，拥抱“OKR”！

先说明一下，什么是kpi，什么又是okr？

KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。

相比kpi大家应该如雷贯耳，其实kpi几乎应用在所有的行业中，上至党委政府的官员政绩，下到普通工人日常工作。okr就显得比较陌生了，okr是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。 ”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

先抛开繁琐的定义不论，我们先来谈一下影响我们思维核心理论，即还原论，简单的说，我们可以用流水线工厂的方式构建律师系统，把工作细化到每一个步骤，然后就每个步骤的关键环节进行考核，还原论相信我们可以通过思维还原行为，对行为的奖惩构成了KPI，因此我们花了大量的时间研究怎么考核别人，怎么考核团队。

不能说KPI有什么错，但是对于律师来说，并不适合，理由有三个：

一是KPI看重的是行为，而律师要的是结果，即行为也许都对了，但是结果不佳。

二是KPI有大量的管理成本，而律师的时间成本很高，很难付出。

三是KPI针对的是普通人，但律师是经过专业训练的有价值观的人，会有很大的抵触心理。

因此对于，律师团队来说，KPI并非上策，我的建议是用OKR。

O指的是目标，目标是一个长期的，也可以是一个阶段的，比如这个阶段的目标是50万业务量，下个阶段就是200万，亦或者是在开发某个法律产品，例如某行业类股权设计的方案，或者是某些政府机构的法律顾问数量等等。KR指的是关键结果，如你要达到50万业务量，你要有多少客户，剩下的问题就是客户在哪里？怎么成交客户的了。

其实OKR到这一步，大家都容易理解，也会觉得小儿科，但我的理解真正难的是达成OKR的三个基本条件。

第一，要让全体成员都理解支持向往目标。即目标不能只是自己的，而是大家的，那么这个目标要经过团队讨论，凝聚意志，成为每个人心里真正的目标。同样，也要做到目标一致，利益一致，即达成目标分享利益为核心。再者一个关键就是信息公开，在团队内部应该默认为全透明，即让每个人都知道，我们的现状，我们的问题。

第二，要抓住关键结果，结果要量化，少说行为，多说结果，即对团队不再过多对行为的挑剔，而把结果和评价相分离，例如，我们评价团队成员，会说他人怎么样，这就是评价，但是团队要把结果和评价结合在一起，不能单独看人，还要看事，要以事为核心。例如，对于一个团队骨干来说，迟到早退就不是重点，而是否能带来业务，搞定业务才是。而对于助理来说，认真完成每一个业务，那就是重点。

第三，信任他人开放心态。这个在中国文化中尤其重要，热衷于搞政治，搞小圈子，搞团团伙伙，不公开不透明的团队文化比比皆是，当谈及OKR就会感觉丧失了老板权力，同样是官本位思想在作怪。能够做大做强的老板，一定要警惕这种思想，公司或者团队，都是为了实现目标而来，而不是统治或者提防。对律师这种职业来说，自由执业本来就无法阻挡，人和性，也决定了，更多的是合作，而不是管理，如果目标不一致，管理成本就会不断堆积，最后导致矛盾丛生，最终破裂散伙。

OKR是一种聚焦战略，对于高度职业化的律师团队十分合适，大大减少了沟通管理成本，和谐了团队氛围，只有如此，我们才有做大做强项目，增加营业额的基础。