企业要赚钱，最根本的一条是规模效益，这就是为什么企业都想做大。但做大后，供应商数量膨胀得更快，规模效益又给做没了，这就是为什么供应商要整合，要“收口子”。对于企业来说，每个品类花多少钱，平均每个供应商花多少，多少花给供应商A，多少给供应商B，才能既有规模效益，又不要占供应商的业务比例太高，都是品类策略要考虑的。
这里特别要注意的是，业务不能太集中。一旦占供应商的业务比例太高，我们的业务起伏对供应商的影响就太大，供应风险大增。比如有个电商，主要制造业务由一个供应商做，占那个供应商百分之八九十的业务量。这个电商的业务快速增长，供应商的产能建成之日就是饱和之日，没法支持业务的继续成长。以后业务放缓的话，供应商又会面临产能过剩的问题。那怎么办？你得适当分散采购额，导入第二个供应商。
但导入新供应商时，新供应商的规模效益还不够，报价往往比现有供应商的高，那作为采购方，你得理解这一点，适当给新供应商更高的价，同时要求业务到达一定地步时，供应商要逐步降价，直到跟现有供应商能够匹配，甚至更好。这必须在公司层面通盘考虑，但需要采购来制定和执行战略。
那究竟业务占供应商多大比例合适？这要视行业而定，是采购品类分析的一个关键构成。一般来说，业务变动越大，占供应商业务的比例上限就越低。比如我在半导体设备行业时，业务动辄半年翻一番，或者一个季度掉下来一半，我们的指导原则是不超过供应商业务的35%，但不低于20%（如果太低，我们就不是供应商的大客户，得不到足够重视）。这只是个指导纲要。我知道有些供应商的比例远超这个，导致供应链的产能爬坡挑战重重，供应商疲于应付。有个供应商最后把自己卖给我的老东家，这也是部分原因。
*摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》*
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