作者: 孙陶然 出版社: 中国友谊出版公司
谈到创办公司，我们习惯讲经营管理。实际上，公司的经营和管理是两个截然不同的事，不可混为一谈。经营，是指公司的商业部分，设定什么样的商业目标，提供什么产品，如何营销获取收入和利润；管理，则是指公司的组织部分，公司的组织结构、人力资源、制度流程等等，这是公司得以完成商业部分的手段。
如何经营一个公司？如何管理一个公司？这是每个公司的领导者日思夜想的问题。
如果说经营公司考校的是定战略的能力，管理公司考校的就是建班子和带队伍执行战略的能力。再好的战略如果执行不力，也是无法达成目标的。因此，执行战略和制定战略同样重要。
管理公司有多种模式，有人喜欢人治，有人喜欢法治，有人喜欢事必躬亲，有人喜欢授权撒把。不管哪种管理方式，都需要一个领导者。
领导者只有遵循管理的基本原则，才能做好管理。
管理的唯一目的就是达成组织的目标，只要能够实现组织目标的管理模式，都是对的。当然，重要的不是达成一时一地的目标，而是持续地达成目标并达成组织正确的终极目标。请注意，我们谈的是要达成组织正确的终极目标，即领导者不但要能够持续达成一个又一个的小目标，这些小目标还必须通向组织正确的终极目标，能够达成正确的组织终极目标的管理模式，才是对的。
很多管理者，喜欢看各种舶来的管理书，喜欢上各种商学院，追捧各种国际时髦的管理方式，浑然不管这种管理方式是否适合自己的企业，这会让自己吃大亏的。很多管理书的作者其实并没有亲自经营管理过公司，他们写的都是理论而已，并未经过实践检验。当然很多企业家接受媒体采访或者发表演讲时也经常会谈些经营管理经验，但这些信息解读起来需要听众自己有判断力——因为人都会下意识地“粉饰历史”。即便讲述者讲述的是真实情况，但因为写作者水平问题往往也会导致理解偏差、以讹传讹，例如把“九死一生的创业过程”写成了“坐着火车吃着火锅就成功了”，把“被几十个投资人拒绝”写成了“几分钟融资就到手了”，把“需要KPI”写成了“消灭KPI”等等。企业的领导者如果依据这些信息去学习经营管理，照着去经营管理自己的公司，会吃大亏。
我认为虽然管理有共性，但是每个企业还是要依据所处行业的特点以及创始人的风格来确立自己的管理模式。不过最终评价管理模式好坏的标准只有一个，就是是否能够让组织持续实现目标并实现组织正确的终极目标。
当然，管理要靠人，对公司而言，谁是公司的管理者呢？一般认为，董事长是制定战略的，总裁是执行战略的，如果是这样，公司的管理者到底是董事长还是总裁？我不赞成初创公司董事长和总裁由两个人担任，而应该是一个人兼任，此人就是公司的管理者、公司的领导者、公司的实际控制人。
如果一定要董事长和总裁分设，我认为最好的方案是强董事长弱总裁。董事长实际上是董事长兼总裁，总裁实际上是负责执行的常务副总裁或者COO（首席运营官）；由董事长制定战略并且做执行中的重大决策，总裁负责落实执行。
现实中，如果董事长和总裁都强势，公司势必陷入内斗之中；如果董事长和总裁都弱势，公司也会陷入没有领导力的陷阱；如果弱董事长强总裁，公司可以正常发展，但一旦董事长某天不甘于弱势，公司就会陷入一轮“你死我活”的内斗之中；如果强董事长弱总裁，董事长辛苦一些公司还是可以有序发展的。
我越来越感到，至少在中国，一个公司若无一个“霸道总裁”是无法成功的。公司必须有一个强有力的领导者，一个勇于担负公司最高责任并能够胜任这种责任的领导者。经营公司绝对不能靠少数服从多数，管理公司也不能靠集体领导——尤其是对于初创公司来说，集体领导大多数情况下都成了无人领导。一个软弱和善的领导者造就不了一家伟大的公司，没有领军人物的集体领导同样无法造就一家伟大的公司。
公司不能没有主人，一个没有主人的公司，就如一个没有独立行为能力的儿童，既无法做出正确的决策，也无法根据外界的变化及时调整决策，就如一只无头的苍蝇一样，做得好是运气，做不好是必然。
可以说，领导者和公司的生存与发展强相关，没有柳传志就没有今天的联想，没有任正非就没有今天的华为，甚至我认为对于中国的初创公司而言，领导者决定了公司80%以上的命运。
领导者的使命
领导者是一个组织的灵魂，是为我们指明前进方向的人，是我们之所以能够成为一个整体的原因，是为我们找到达成目标路径的人，是把我们组织起来一起去达成目标的人，是我们信心的源泉，甚至是我们为之奋斗的对象。
所谓领导，就是“领”和“导”——引领着我们走，把我们导向目标。我认为领导者的核心作用有三个：
一、方向。为组织确定方向是领导者责无旁贷的首要职责，这个世界上，大多数时候、大多数人都是没有主意的，但一个组织必须要有“主意”，这就是领导者存在的第一理由。船长之所以重要，在于他要为船制定方向和航线。船要到达目的地，必须向着正确的方向和航线航行，方向错了，水手们越努力距离目的地越远，航行再久也不可能到达目的地；有了正确的方向，还需要正确的航线，航线错了，轻则绕道重则触礁……对于组织而言，方向对不对路径对不对，不是事半功倍还是事倍功半的问题，而是成功和失败的问题。
二、后援。帮助下属解决他们解决不了的问题，这是领导者存在的第二理由，任何时候下属都可以认输，但是领导者不能认输，因为领导者一旦认输就意味着失败了。所以，领导者必须时刻做好准备给所有下属做后援，帮助下属解决他们解决不了的问题，甚至亲自代替下属去工作以便确保达成目标。做任何事情都要靠团队，是否知道需要什么样的人，能否找到这些人，能否让这些个性极强的人才们在一起愉快地合作，是领导者最重要的事情之一。领导者不需要武功天下第一，因为你不是一个人在战斗。领导者不需要比每个下属能力都强，因为你的目的不是和下属比较高下。很多时候，领导者武功太高反而有副作用，因为他要么会忍不住技痒亲自冲锋陷阵，要么会认为每个下属都没有作用——反而会阻碍找人、用人。
领导者再会用人，也必须时刻把自己作为下属的后援和备胎，随时准备支援下属，帮助下属解决他们解决不了的问题。
三、协调。平级之间不能很好合作是常态，尤其是跨部门、跨系统之间的合作往往很难，这些都是下属力所不能及的事情。很多事情下属努力再多也很难解决，需要上级领导出面协调和解决。协调下属之间以及跨部门、跨系统间的合作是领导者的核心使命之一，不能躲闪。很多时候，上级一个电话能够解决的问题下属花上十天半个月也解决不了，这时候如果上级躲闪不出马，是自己跟自己过不去。
绝大多数情况下，领导者都不是亲自解决问题的人，他们的核心使命是为组织确定方向，找到达成方向的方法，并且组织下属发挥整体作用达成该方向。
领导者的素质
不是每个人都可以当领导者，领导者需要具备三个素质和两个能力。
素质一，志存高远。一个鼠目寸光的人是不可能成为众人追随的对象的，他们注定会为路上的野花野草所诱惑，最终到达不了目的地。小富即安是领导者的大忌。
素质二，意志坚定。领导者必须有钢铁般的神经，泰山崩于前而色不变，不管遇到多么大的困难，哪怕是内忧外患一起涌来，也要能够从容面对，一一化解。这是带队伍的必需，更是成功的必需。
所有的成功都是九死一生的结果，只有坚持不懈才可能成功。绝大多数的失败都不是因为能力而是因为放弃，如果多坚持一下，也许就成功了。因为越到最后关头，越考验体力、脑力和心力，多坚持一分钟就多一批人放弃，别人都放弃了你自然就赢了。老天就是这样作弄人，成败往往就在于能否多坚持五分钟，这样的例子比比皆是。
在大家都到了极限、想要放弃的时候，就需要有人跳出来给大家鼓劲儿，给大家以希望，哪怕是“望梅止渴”，哪怕是“借你头颅一用”，这是领导者的责任，也是成功之所必需。
越是关键时刻，越是关键问题，越需要坚持才能扛过去。坚持是痛苦的，每多坚持一分钟就需要付出是平常几倍甚至十几倍的努力；放弃是容易的，只要一秒钟离开就可以从所有的压力中解脱出来。可是，放弃等于失败，只有坚持才有可能成功。
作为领导者，你只能带头坚持，鼓励和要求下属一起坚持；作为领导者，得有坚强的神经，得有打落牙齿和血吞的狠劲儿与打肿脸充胖子的“不要脸”劲儿，泰山崩于前也必须色不变，内外交困也必须谈笑风生。你别无选择。
素质三，心胸宽广。领导者不需要自己是武功第一，做领导需要的是知道目标，知道谁能够帮助实现这个目标，能够找来这些人，并且让他们心情愉快地一起合作。没有一个宽广的心胸是无法做到这一切的。
领导者，核心是知道用人，会用人。
除了这三个素质，领导者还需要两个能力。
领导者需要的能力之一，学习能力。学习，是人最重要的一种能力，我将之称为“母能力”，是提升我们能力的能力。人与生俱来的能力除了吃喝拉撒睡以外大概就只有直觉了，除此之外，所有的能力都需要后天学习。所以，有没有学习的意识，会不会学习，是决定人和人之间差别的全部原因。一个不愿意学习的人是世界上最弱的人，因为别人分分秒秒都在超越他。当然，愿意学习还要会学习，会学习的人是世界上最强大的人。
学习有三种方法，向书本学、向先进学和复盘。
第一种是向书本学，多读书。凡是爱读书的人都笨不到哪儿去，也差不到哪儿去。书籍是所有人思想的总结。每本书都是作者思想的结晶，经过作者大量的提炼分析总结的结果。
第二种是向先进学。三人行必有我师，只要身边有人某方面做得好，就分析出个一二三，搞清楚人家为什么做得好。这样的人像海绵，不断吸收周围的营养，会越来越强。
学先进是最聪明的学习方法，看到身边任何人任何一点做得好，都花心思去琢磨，用三条总结出人家为什么做得好。能够总结出人家为什么好，基本上就离学会不远了。
俗话说，吃一堑长一智，学先进可以让我们在别人吃一堑时自己长一智，这是学习的最高境界。不会学习的人，吃一堑不长智；会学习的人，吃一堑长一智；比较会学习的人，吃一堑长三智；最会学习的人，身边的人吃一堑自己长三智。
第三种学习方法，复盘。这是最有效的学习方法。复盘是联想柳传志先生最先提出来的方法论，是联想文化的核心之一。
复盘是围棋术语，职业棋手下完一盘棋后都会一起或单独回顾一遍：分析每一招的得失以及有没有不同的下法，如果采取不同的下法结果会如何，哪个下法才是最佳下法……这是每一个职业棋手都一定要做的事情，也是每一个职业棋手都有的习惯，更是棋力提高的核心原因。
我们不但要爱学习，还要会学习。会学习的人，就如同海绵一样，随时随地都在从周边汲取营养汲取能量，让自己每时每刻都在变强大；不会学习的人，相当于一个只有流出没有流入的湖，再强也会越来越虚弱的。一个会学习的人和一个不会学习的人，相当于一个不断在前进一个停在原地，彼此的差距自然会越来越大。所以，世界上最可怕的人，不是力量最大的人，也不是最聪明的人，而是会学习的人。
领导者需要的能力之二，战略能力。所谓战略，就是目标、打法、资源和激励；所谓战略，就是从全局角度的谋略。一个能够从全局角度设计出谋略的人，才可能成功。
“不谋全局者，不足以谋一域”，领导者最核心的使命就是确定方向以及路径，告诉大家向何处去以及如何去，这就是我们所谓的战略。按照《孙子兵法》的理论，我们应该追求的不是“战而胜之”而应该是“胜而战之”，我们应该打的是那些我们一定可以打赢的仗，如果打不赢就不要去打。所谓打得赢，有两个方面，一个方面是就天时地利人和而言本身就存在胜机，另一个方面就是我们确定的打法本身就是一个必胜的打法。
战略是有对错和高下之分的，一个高明的战略和一个愚蠢的战略之间的差别是胜败，甚至是亡国亡种，最小的差别也有“不战而屈人之兵”和“杀敌一千，自损八百”之分，可见对于领导者而言，战略能力是多么重要的能力。
人的能力70%是天生的，后天的学习作用只占30%。幼儿园里面就循规蹈矩的小孩子长大了基本上是“随大流”的群众，相反那些调皮捣蛋充满好奇心好胜心的孩子，长大以后基本上都是头头脑脑，不论好坏。
人的素质大部分也是天生的，后天很难改变，所以，选领导者，素质很重要，拉卡拉的“三有”人才观中也把有素质作为人才的三大标准之一。
每一个企业都有两个层面，一个是物理层面，一个是精神层面，这是企业的一体两面，缺一不可。
所谓物理层面，就是公司的名称、办公场所、员工、组织架构等等；所谓精神层面，就是企业的文化。
很多创业者在创办公司时往往会忽略企业的文化层面，认为创业就是创办物理层面的公司，导致企业先天不足，不是一个完整的企业。
实际上，企业文化对一个企业的发展至关重要，必须从一开始就建立。
很多创始人都有一个误区，认为企业文化是大企业的事，初创企业要为生计奔波，顾不上搞企业文化，也不需要企业文化，在他们看来，企业文化只是大企业的奢侈品，企业度过初创期解决了生存问题之后再着手建设也不迟。这种观点是错误的，企业文化不是等到公司大了之后才需要的东西，初创企业同样需要，而且，初创企业更需要，最好是在企业创办之初就确定基本的企业文化。
企业文化是企业的灵魂，没有文化的企业就如同一盘散沙，所有成员无法形成合力；有文化的企业，所有成员都非常明确知道什么该做什么不该做，物以类聚，人以群分，企业会非常有凝聚力和战斗力。
有文化的企业和没有文化的企业的差别，有点类似于平民和军队，同样是一百人，若是平民，就是散兵游勇，大家目的不同，理念不同，行动不同，没有战斗力；而若是军队，则目标一致，令行禁止，行动有序，战斗力会很强大。即便是同样的武器装备，我相信二十人的军队足以战胜一百人的平民，这就是有没有组织文化的差异。
很多创业者认为企业文化是大企业的专利，自己刚刚创业，企业还小，还顾不上也不需要企业文化，这种看法是错误的。越是初创企业越需要企业文化，初创企业缺钱、缺方向、缺影响力，更需要用共同的愿景和价值观来凝聚人。
所以，我认为企业文化必须一开始就创立，创始人必须清楚，创办一个企业包括物理层面和精神层面两个层面，缺一不可，只有两个层面都创立了才是一个完整的企业。
一言以蔽之，企业文化界定的是企业各种成文的、有形的管理制度之外的东西，是企业成员共同的价值观和行为准则，可以让一个企业的所有成员用同一个频道讲话、用同一种语言沟通以及趋向于志同道合。
一般认为，企业文化即企业的使命、愿景和核心价值观，根据我多年的企业经验，我认为这是狭义的定义，应该用广义定义企业文化。所以在拉卡拉我把企业文化定义为五个板块，包括核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法以及领导力三要素，这五个板块是逐层递进、相互关联的。这个定义不同于任何教科书上的说法，但我认为非常实战而且非常简单实用，行之有效。
虽然拉卡拉的企业文化也是在公司发展过程中逐步总结出来的，但是从拉卡拉创办的第一天，我就为拉卡拉拟定了基本的文化框架，例如核心价值观、方法论等，其后随着企业的发展，我们又不断发展完善，最终形成现在的拉卡拉企业文化。
拉卡拉从创办的第一天就是一个物理和精神双层面的公司，是一个丰满的公司。不夸张地说，时至今日，企业文化已经成为每个拉卡拉人融入血液的元素，成为我们共同的语言。今天的拉卡拉，之所以能够在快速扩张以及不断有新鲜血液加入的情况下依然保持队形，并且把我们进入的每一个领域都做得还可以，与企业文化强大有着莫大的关系。
企业文化是企业战斗力的源泉
宣贯企业文化，是让80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法。
企业经营过程中每天都会遇到各种各样的挑战，需要依靠员工处理，但是员工的水平又参差不齐，如何保证每一件事情都能够按照正确的方法在做呢？只有一种办法，就是提炼出完整的企业文化，然后要求每一个员工几乎是“僵化”“硬性”地按照企业文化的要求去做，这是让80%以上的人在80%以上的时候做到80分以上的唯一方法。如果任由每个人自由发挥，可能有时候是120分，但更多的时候会是60分甚至0分、负分。
在拉卡拉，我们把按照企业文化的要求去做定义为“标准动作”，其他的做法定义为“自选动作”。标准动作决定了80分，自选动作决定了后面的20分。要成功，把标准动作做对了就基本上可以了，如果同时又能做好自选动作，那就有机会超越成功了。
以拉卡拉践行的五行文化为例：
首先，使命、愿景和价值观，回答了为什么打仗的问题，让我们的所有成员有共同的方向感、使命感和价值观。
其次，“十二条令”界定了沟通机制和纪律，让我们所有的人知道应该如何坐立行走、如何令行通报，让我们成为一个令行禁止的组织。
再次，方法论、执行四步法、领导力三要素，都是高效的管理工具，让我们所有人知道应该如何思考、如何行动、如何管人、如何管事。
企业文化界定的理念，有效地涵盖了制度、流程没有覆盖到的地方，以及过时了还没有修订的制度和流程，是组织成员最终的思考和行为准则。
施拉普纳说不知道怎么踢球时把球往球门里踢，企业文化让我们任何时候不知道该怎么做时按照企业文化的要求去做。如果企业文化中也没有对应的要求，那就按照企业文化的精神去做。实际上，越是企业文化都没有涉及的要求，越应该按照企业文化的精神去做。
企业文化是企业战斗力的源泉和倍增器。公司治理，下等公司靠亲友义气，中等公司靠制度，上等公司靠企业文化。
企业文化不是大公司的专利，小公司更需要企业文化，一方面，要把底子打好，如果一个企业从一开始就没有企业文化，不但进来的人思想和行为会五花八门，而且公司风气未来很难改；另一方面，初创公司方方面面条件都没有办法和大公司相比，在人才竞争上靠什么？只能靠企业文化。
在拉卡拉，我们切身体会到企业文化强大带来的力量。因为我们一直坚持宣贯拉卡拉的五行文化。现在的拉卡拉，我们是在用同一个频道沟通，在用同一种语言说话，拉卡拉人之间经常说“这个事好像有点问题，我们再推演一下”，“那个事我们复盘一下吧”……企业文化的很多要素已经成为我们的“口头语”了，这不仅仅是一个企业成员之间的“黑话”，而且其背后体现的是大家共同的思考问题和解决问题的理念，一个这样的企业必然是“上下同欲者胜”。
企业文化重在宣传贯彻
企业文化确立了，如何才能得到贯彻执行呢？
我总结四条：提出来、天天讲、以身作则、融入业务。
一、提出来
首先要鲜明地提出我们的企业文化。
企业文化是企业的价值观和行为准则，每个创始人在创办企业时都需要花大量的时间和精力来制定自己企业的文化：我们的使命和愿景是什么？我们的核心价值观是什么？我们希望奉行什么样的方法论以及战术原则？我们希望N-1、N-2的人都是什么样的人？同时，要考虑自身行业的特点，教育行业、游戏行业、影视行业、制造行业，每个行业需要的成功要素都不一样，金融行业严谨是第一位的，科技行业也许创新是第一位的，综合这些因素之后，提炼出自己的企业文化。
为什么共产党的战斗力要远远强于那些“山大王”呢？就是因为有非常强大的文化，有解放全人类的使命和愿景，有明确的目标，有党的严格的纪律，让每一个党内的人有极强的荣誉感、使命感，让每一个党外的人“我心向往之”。
其次，企业文化要用非常简单明了的语言表述。
任何时候，表述都是非常重要的，一个好的表述才能让人记住，例如“三大纪律八项注意”“拉卡拉共生系统五个统一”等等，只有先被记住才可能被执行。现在很多人提出很多“成功的三十个做法”，以及“关于××的五十个规定”，别说记忆了，看完一遍都需要很多时间，根本不可能记住也就意味着根本不具备可执行性。
很多年前，有一次我和雷军聊天，他问我商务通的某某营销是怎么做的，为什么这么做，我跟他讲了之后他告诉我，他为了研究产品在零售卖场如何能够卖得好，曾经在日本的软件零售店蹲了一整天，总结出好的产品包装的一二三，有效店面陈列的一二三……后来我们又聊了很多案例，我发现我们共同的思维方式就是凡是我们认为比较成功的案例，我们都会下意识地去琢磨人家是怎么做的，并且总结出此类事情的一二三，掌握其规律。
企业文化也是一样，既然提出来是想让所有人无时无刻都践行，就必须注意表述方式，用大众化的语言，简洁明了地提出来，这是宣贯企业文化的第一步。
二、天天讲
关于企业文化，不但要提出来，还要天天讲；不但一把手要天天讲，各级干部也要天天讲，一有机会就讲反复讲。
践行企业文化，不是每年搞一次培训就够了，必须要天天讲、反复讲。很多企业都会把企业文化的要点写出来贴在墙上，印在员工的胸卡上，这都是非常正确的做法。我们就是要想方设法让企业的所有成员记住我们的企业文化，认同我们的企业文化，进而践行我们的企业文化。
宣讲企业文化，绝对不是浪费时间，你每讲一次，即便听众只是加深了一点点理解，队伍的战斗力就会增强一分。
中国共产党有生活会，国民党在北伐时也有生活会，蓝色光标董事长赵文权十年如一日坚持写《每周一讲》，我在公众号写文章，都是类似的用意，就是要反复讲文化、宣贯文化。
三、以身作则
联想集团有一句口号：以身作则。不是说服别人的主要方法，而是唯一方法。我原则上同意，但是有保留意见，我认为上级应尽可能以身作则，但下级绝对不可以以上级没有以身作则作为自己不去践行的理由。
原则上，宣贯企业文化，必须自上而下，身体力行。要求下面的人做你自己不做，任何规矩都立不起来。只有你亲自践行以身作则，才能把企业文化宣贯下去。
但是在这一点上我并不完全同意，也许很多人认为我“离经叛道”，但是我确实认为并不是所有的事情上级都应该以身作则，任何时候下级都无权以上级未能以身作则作为自己不去践行的理由。例如我们不应该要求一个将军以身作则和士兵一起训练诸如作息条令、负重长跑、单兵技能等等，因为那不是将军应该做的事情，将军的使命是指挥战斗，而士兵也无权以将军没有以身作则参与操练作为自己不好好操练的理由。
所以，在以身作则上，我不苛求。我的看法是原则问题必须以身作则，非原则问题不强求以身作则，个别问题不需要以身作则，核心是每个人都要履行好自己的职责。下级是否尽职敬业与上级是否以身作则无关，不管任何问题下级都不能以上级没有以身作则作为自己不履行职责的理由。
四、融入业务
如果想践行企业文化，必须把企业文化跟我们的业务紧密地结合起来。如果企业文化是企业文化，业务是业务；企业文化只是贴在墙上的口号，业务上该怎么干还是怎么干，那么企业文化永远也无法贯彻下去，业务也无法做好。企业文化必须融入业务。
所谓融入业务，不仅仅是我们要遵照企业文化的要求去开展业务工作，而且当我们批评或者表扬一个人时都必须以企业文化为依据。
如果我们奖励或批评一个人的时候也是参照企业文化，如果我们开展项目和业务的时候都是遵循企业文化里相关的部分，我们就是将企业文化融入了业务，我们的企业文化才能真正宣贯下去。
这也是拉卡拉历史上比较成功的一点。我们不断地努力，把我们企业文化里的方方面面融入我们的业务中去，这是拉卡拉企业文化得以贯彻执行下去的一个根本。
在拉卡拉，不论是考评还是复盘，或者日常管理，时时刻刻都在把企业文化作为尺子，作为终极的评判准则。不能文化是文化，业务是业务，例如我们经常进行复盘，某个产品推向市场之后不太成功，我们就会停下来复盘，找问题。找问题的时候我们的依据是什么？我们的依据一定是我们文化里的东西，是没有求实？是创新不够？产品是不是先问了目的？有没有做过推演？
我们就是这样，把企业经营管理中的每个事项都以企业文化作为尺子来衡量，用企业文化来指导我们的工作。
所以，提出来、天天讲、以身作则和融入业务，是我们践行我们企业文化的方法。
现在拉卡拉体系之内，文化里的很多词是我们平时开会时候经常会听到的，不仅是从我嘴里说出来，也会从参会的每个人嘴里说出来：说这个事我们推演得不够，我们再推演一遍，或者这个事我们要复盘。拉卡拉人已经把文化里的各个要素当成了终极的思维方式、思维习惯。
我个人认为宣贯企业文化，就是在带队伍，就是在培养人。
一个组织不但有根文化，还应该有子文化。根文化是我们的核心文化，子文化是各个子公司在根文化基础上衍生的各自的文化。最终来讲，我们要认同根文化，因为你不认同就没法融入我们的队伍之中。
虽然每个企业千差万别，从领域到商业模式到人员组成以及公司历史都完全不一样，但是作为企业的领导者，我认为都应该把打造一家成功企业作为自己的工作目标。
什么是成功的企业？
我认为成功企业必须符合三个标准：
第一，行业领先。必须至少成为细分行业数一数二的公司。行业的范围太广，如果每个公司都以成为行业数一数二为目标，这不现实，只有极少数“特殊的”公司才有可能成为行业数一数二。但是成为细分行业数一数二应该是每一个公司都有可能的，这是衡量企业成功与否的第一硬指标。一个在细分行业之中都无法位居前列的公司，无从谈起成功。
第二，可持续成长。公司的收入和利润必须是可持续成长的，每一年都比前一年有较明显增幅，一个起伏波动很大或者是收入利润原地踏步甚至下滑的公司不是一家成功的公司。可持续成长其实是非常难的一件事，要做到这一点，公司必须有多条产品线，并且有相当强的经营管理能力，才能让公司在激烈的市场竞争中逐年成长。可持续成长非常重要，如果每一年都比前一年增长20%，十几年发展下来你就是巴菲特的公司一样的世界上最赚钱的公司。
第三，受人尊重。不但要受自己的员工尊重，还要受行业尊重，受社会尊重，否则企业再大再强都不能称其为成功。要做到这一点，企业必须是一家走正道的、有社会责任心的企业，这也不是容易做到的事情，很多企业走着走着就被生存压力所逼迫，或者是被不良同行所逼迫，原本的走正道的初心日渐偏离，最终走上邪路，只有那些有大定力的企业家才能做到坚持走正道。
这三个标准是我设定的成功企业的衡量标准，而达到这三个标准，最顺利的企业也要花十年以上的时间，可见做企业多么不易。
成为一家成功的企业，这是卓越领导者的共同愿景，如果你是企业领导者，也应该按照这样的终极目标而奋斗。
企业发展的四个阶段
任何一家成功企业都需要十年以上的时间。
其间可以分为四个阶段：
第一阶段，找方向。做出一个有人愿意花钱买的产品并找到一种可以把产品源源不断卖出去的方法，做到了这两点，企业就可以有收入有利润，第一个商业模式也就确立了；做不到这两点，企业就是在坐吃山空。找到方向的企业可以进入第二发展阶段。
第二阶段，单项冠军。把产品卖成市场占有率数一数二，获得规模收入和利润，大的细分行业中此阶段的企业会年收入数亿利润，小的细分行业中此阶段的企业也会利润过千万。
第三阶段，两线作战。此阶段的企业会开辟第二条产品线，从运营单一产品的企业变成同时运营多个产品的企业，此阶段的企业会成为一个利润过亿、收入和利润稳定可持续成长的企业。
第四阶段，生态系统。此阶段的企业会开始打造自己的生态系统，对产业链的上下游、左右游进行投资并购，为自己的未来进行布局和“买保险”。
以上四个阶段，是每个企业发展路上必经的阶段，就如同人会从幼儿期、童年期、少年期、青年期、成年期一步步走过一样，每个阶段企业都必须经历，每个阶段都需要大概三年的时间，四个阶段就是十二年，所以，每个成功的企业都需要十年以上的时间。
企业的发展阶段，每个阶段可能缩短，但是不可能逾越。实际上，大多数的企业在每个发展阶段耗费的时间不止三年，需要更长的时间才能完成每个阶段的跨越。
如何衡量一个公司好坏？
如何评价一个公司是好是坏？这个问题非常重要，标准不同结论就不同，对于投资人而言，投资决策就会不同；对于创业者而言，努力的方向就会不同。
我认为衡量公司好坏只有三个标准，第一是利润，第二是收入，第三是海量高频用户的规模。
企业的领导者应该如何设定企业的目标？
设目标，是企业领导者的核心工作之一，只有目标设对了，才可能达成正确的结果。我们应该如何设定企业的目标呢？在拉卡拉，我提出了一个“两正两反”目标四边形，企业的目标应该在这个四边形之内，符合这两正两反四个要求，要求之内，是企业领导者尽情发挥的舞台。
如果你是一家企业的领导者，你应该如何思考？如何工作？你的核心目标是什么？如何达成这个目标？一句话，企业的领导者应该如何管理企业呢？
军事统帅的核心任务是三件事：招兵，练兵和用兵，对于企业来讲，也是同样的事情，招人、培训人和使用人。管理企业和领军打仗是一个原理。把自己放在军事统帅的地位上思考如何做企业的领导者更容易找到感觉。三十年前，联想的柳传志柳总提出管理三要素：建班子、定战略、带队伍，说的就是这个道理，建班子是招兵，带队伍是练兵，定战略是用兵。
企业的“招兵”“练兵”和“用兵”要靠企业文化
我认为，招兵、练兵、用兵必须围绕一个主线——这个主线就是文化。用一个统一的文化来展开这三件工作是唯一正确的方法。
按照文化来招兵，就会物以类聚、人以群分，找到“合适的”兵；依托文化来练兵，就会统一思想、统一理念，形成队伍的强大战斗力；依托文化来用兵，是让80%的人在80%情况下做到80分的唯一方法。
教科书上说，企业文化从理论上来分析可以分为三个层次：
一、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括企业的视觉识别系统，例如企业标志、办公形象、产品设计、质量等。
二、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
三、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种使命愿景、行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，这是企业文化的核心，也被称为企业精神。
这是书上的定义，我的说法是，企业文化就是企业成员共同认同和遵循的方向、理念和方法。
具体包括五部分（即拉卡拉企业文化的“五行”）：
一、使命、愿景、价值观。使命是我们这个企业存在的终极目的，我们要承担的社会责任；愿景是经过较长一段时间的努力，我们希望达成的结果；价值观，是企业中最高的是非标准。这三个问题是企业成员共同认同和追随的方向，回答的是我们是谁，我们向何处去，我们的道德底线问题。
二、十二条令。这是拉卡拉的“三大纪律八项注意”，每一个拉卡拉员工必须遵守的纪律，我们队伍的指令、行动、沟通、汇报系统。这是我们共同认同和遵循的工作纪律和工作方法。
三、四环方法论，这是我们管事的方法。
四、执行四步法，这是我们管人的方法。
五、领导力三要素。这是我们企业一把手的工作方向以及方法，建班子、定战略、带队伍。
“五行文化”既是拉卡拉企业文化的内容，也是我们对企业文化的定义。这是一种广义企业文化，涵盖了企业中所有需要共同认同和遵循的方向、理念和方法。
在我看来，企业文化是队伍战斗力的源泉和倍增器，是让“一群人”成为“一队人”的核心。
通过建立企业文化可以激发员工的使命感，凝聚员工的归属感，加强员工的责任感，赋予员工的荣誉感，实现员工的成就感，使所有员工的目标与企业目标一致，同一企业内部的员工形成一套有明显特色的行为规范，通过文化这个“无形的手”来同化员工。
企业文化也是一个无形的指挥棒，能够引导员工按照企业的要求做事，企业内部的每个同事都按照一个互相认可的行为规范工作，使用互相理解的一套术语沟通，就像一个机器内部的各个齿轮都是相互咬合的，这将大大减少互相磨合的精力消耗，从而提高工作效率。
企业文化还有很强的激励作用，这种激励不是物质上的激励，而是由于文化的存在，员工因为自己的行为得到文化的认可而获得精神层面的激励，让员工认识到自己工作的价值。企业文化是公司内部在进行对话时候的语言和尺子。我们衡量一个人是不是合格、表现是好还是不好、应该提拔还是应该降职，都应该从文化上找到依据。我们肯定一个人是因为他卓越践行了企业文化上的某一个点，我们分析业务成败得失也要从文化上找到原因。
如果一个企业、一个团队对是非标准的认识是统一的，对基本行为准则的认识是统一的，对思考问题和解决问题方法的认识是统一的，这支部队就会非常有战斗力，就会变成指哪打哪，招之能来、来之能战、战之能胜的铁军。
企业的领导者经营管理公司的过程就是践行企业文化的过程
企业文化不仅仅是一个我们需要宣贯用以给成员“洗脑”的精神内容，更应该是指导我们企业经营管理的纲。一个企业的领导者，其核心日常工作就是按照企业文化的内容来践行，至少在拉卡拉，我要求各级干部日常工作的核心就是反复践行五行文化：
按照核心价值观来招人、练人和用人。
让每个人都按照十二条令来工作，按照四环方法论来管事，按照执行四步法来管人，不论是自己还是下属，都是如此。
不断复盘班子建设的情况、战略执行的情况、带队伍的情况。
相信我，作为一个企业的管理者，你每天的工作就是对着五行文化的五个板块，来展开工作并且要求下属照此展开工作。五行文化是工具，是方法。企业经营就是使用这些工具和方法做出决策并执行到位，达成结果。
拉卡拉的企业文化，我们称之为五行文化，是我自1991年参加工作以来，创办和联合创办了《北京青年报电脑时代周刊》、蓝色光标、恒基伟业、拉卡拉、考拉基金等多家企业之后总结出来的企业管理方法。
企业，就是经营+管理
企业的领导者，就是负责领导企业的经营和管理的人。
经营，是决定做什么，做对的事情；管理，是把决定的事情做好，把事情做对。
做好经营，要靠“战术原则”，这是领导者认知到的“理念和原则”。在企业上，例如联想的“不长本事的钱不赚”“再好的事情没有合适的领军人物不干”等等，拉卡拉的“企业发展四个阶段”“找方向就是做出一个有人愿意买的产品，并找到一种源源不断卖出去的方法”“人力资源三原则”等等；在军事上，伟大的将领都是掌握了高超的战略战术原则并且能够将之宣传贯彻下去的人，例如林彪在解放战争时期提出的“三快一慢”“三种情况，三种打法”“一点两面”“三三制”等等，这些战术原则极大地提高了“四野”的战斗力，一时间，林彪曾被称为常胜将军。
企业经营的方方面面，不论是经营计划还是产品、市场、销售，都需要企业的领导者总结出相应的战术原则，并宣贯下去，让各级子公司的领导者践行。
与绝大多数企业家不同，我同时参与很多公司，社会活动又很多，但依然非常清闲，可以把六分之一以上的时间花在户外，准确地讲，我花在工作上的物理时间不足三分之一，这是为什么呢？
“联想之星第十期”的开学典礼上，柳传志先生夸我：“又写书又天天游山玩水还有很多社会活动，同时还能把公司做好，是因为能把战略和用人以及带队伍三件事做得好。”非常准确，这就是原因，领导者就如同船长，船长的岗位在驾驶室，核心使命是做好船长的事。柳传志先生提出管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，这就是企业船长的核心工作。这个工作显然不是完全靠物理上的时间堆砌，更多的要靠脑力上的认知和思想上的境界。船长如果工作得法，不需要每天十小时在公司；如果工作不得法，7*12地工作都没有用。
我确实非常不解为什么很多企业领导者经营管理公司十几年了，还是需要每天十小时钉在公司里忙碌，要么是忙公司内部的事情，要么是忙于接待，在我看来这都是完全不可思议的事情，这不是企业的领导者该干的事情。
我的状态是，每年六分之一以上的时间在全世界旅游，还有大量的时间给了家人、朋友和自己的社会活动，但是我的脑力和心力是200%给了公司，给了我作为公司的领导者的职责上。虽然物理时间即便是醒着的时候也只有不到三分之一在公司办公室，但是每时每刻我都在想着公司的事情，看到任何东西、接触到任何信息都可能会激发我对公司的产品、战略、管理各个方面的想法——我不在公司的时间经常会“心不在焉”，走神了，因为又想到了关于公司事务的一些想法。
领导者的任务不是亲力亲为，也不是事无巨细都要掌控，领导者的岗位在“驾驶室”，在于知道要做什么、怎么做，并且组织下属去做。做到这几点，要靠经营+管理，经营是领导者的事，确定要做什么以及怎么做；分级管理是下属的事。但让下属变成一支“招之能来、来之能战、战之能胜”的铁军是领导者的事，塑造铁军要靠企业文化。
五行文化，是先进、全面、有效的企业文化
关于企业文化，各种书上有各种定义，我认为所谓企业文化，核心是一个组织共同的基础的理念和精神，这是指导一个组织一切决策和行为的基础。
企业文化分为狭义文化和广义文化，拉卡拉的企业文化是广义文化，包括五个逐级递进的板块。我国传统文化讲究五行，金木水火土，相生相克，绵绵不绝，认为与自然的规律相合就会源远流长，不相合就会寸步难行。我一直对传统文化情有独钟，所以以“五行”命名。
拉卡拉的广义企业文化，涵盖了企业经营管理的方方面面，基本上包括了企业规章制度之外所有企业经营和管理的原则。五行文化在过去十年的拉卡拉实践中被证明是行之有效的，现在已经深入到了每个拉卡拉人的骨髓之中。
原则上，拉卡拉可以剔除所有规章制度，只要深刻践行拉卡拉五行文化即可正常运转、健康发展。在我看来，所有的规章制度以及流程，不过是践行五行文化的细则而已。
我做事的习惯是简化、简化再简化，因为我认为只有简单才可能被执行，所以，我一直在简化公司的管理，想提炼出最简单的方法告诉领导者们应该如何管公司，最终的简化版本就是拉卡拉五行文化。我认为一个企业的领导者只要做好五行文化就OK了，就可以管好拉卡拉。
五行文化如同一个五层的文化金字塔：
第一层“金”，核心价值观，是拉卡拉最核心的是非标准，不符合这些核心价值观的事情在拉卡拉是绝对不允许做的。拉卡拉核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享。
第二层“木”，拉卡拉十二条令，是每个拉卡拉人的行为准则，是拉卡拉得以充满战斗力的基础，是把拉卡拉员工和普通大众区别开来的东西，如同解放军的“三大纪律八项注意”，每一个拉卡拉人都必须遵守。如果每个人都遵循十二条令工作，我们的工作效率将大幅度提升，并且有效避免扯皮、误解等管理上的混乱现象。拉卡拉十二条令：关于指令——确认指令、及时回报、亲撰周报；关于行动——说到做到、保持准时、解决问题；关于沟通——日清邮件、会议记录、写备忘录；关于汇报——三条总结、一页报告、统计分析。
第三层“水”，四环方法论，这是拉卡拉干部管事的方法，是我们思考问题和解决问题的方法，我们要求僵化地执行方法论。拉卡拉四环方法论：先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。
第四层“火”，执行四步法，这是拉卡拉干部管人的方法，是我们组织的活力所在。拉卡拉执行四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范。
第五层“土”，领导力三要素，这是拉卡拉领军人物经营管理公司的方法，是我们之所以能够繁衍生息绵绵不绝的源泉。拉卡拉领导力三要素，即柳传志先生提出的建班子、定战略、带队伍。
五行文化与拉卡拉人的关系
如果想加入拉卡拉，必须掌握第一层和第二层，即必须认同拉卡拉的核心价值观，必须愿意遵守十二条令；如果你还能掌握第三层、第四层文化，那么恭喜你，你可以成为T100，即中层以上管理干部——这意味着我们认为你已经具备了指挥一个部门、一个小的子公司打仗的能力，用在军队的话来讲你已经具备一个营长、团长的能力了；如果可以掌握到第五层文化，恭喜你，你可以独当一面了，可以担当一个方面军指挥员的职责，因为你已经掌握了定战略、建班子和带队伍，有能力组建起一支战斗部队，并且带领部队去打胜仗。
五行文化说复杂也复杂，说不复杂也不复杂，说不复杂是因为一页纸就可以描述清楚，说复杂是因为要完全做到是一件非常难的事，包括我本人都不能随时随地完全能做到。但是一旦做到，你就是一个靠谱的人，一个充满了力量的人。
核心价值观是一个组织的DNA
我一直认为，世界上一切事情，归根结底都是三个问题：你如何看待这个世界？你如何看待是非？你如何看待自己此生？也就是俗称的世界观、价值观和人生观的“三观”。对这三个问题的看法，直接和间接决定了我们所有的选择和行为。
在我看来，人生就是两件事，想清楚和坚持住：想清楚你想过一种什么样的人生，然后坚持去追求这种人生。
越早想清楚这两件事，你成功的概率越大，因为在别人还懵懵懂懂不知方向时，你已经在向着心中的方向靠近了；越早想清楚，你就可以越早走在正确的航线上，一个坚持在正确航线上向前走的人，和一个无头苍蝇一样东一榔头西一棒子的人相比，显然前者更容易接近目的地。
其中，价值观是三观中非常重要的基础，正是基于价值观，才形成了世界观以及人生观。
对一个组织而言，核心价值观决定了组织认为什么是对的什么是错的，什么是该做的什么是不该做的，组织倡导什么反对什么……从而决定了组织的每一个成员的思维和行为标准。
核心价值观不同，造就了不同的组织。以公司为例，有的公司凶悍，有的公司温和，有的公司关注用户体验，有的公司对竞争对手不择手段，这些都是由该公司的核心价值观等企业文化决定的。
所谓物以类聚人以群分，不是一家人不进一家门，所有的企业，不管正义还是邪恶，都是由志同道合之士组成的，只不过正义企业志在正义信奉走正道，邪恶企业志在邪恶信奉走邪道而已。
志同道合，先有“志”和“道”，才知道合不合。愿景使命就是“志”，核心价值观以及方法论等就是“道”，志同道合才能胜利。
若没有共同的使命、愿景、价值观，不可能有这样一个有生命力的组织。
我常常说，英雄和枭雄的区别就在于，英雄是有所为有所不为，枭雄是为达目的不择手段。英雄是有核心价值观的，不符合核心价值观的坚决不做；枭雄是无所谓核心价值观的，他们在意的只是利益和目的。我们应该宁做英雄死，不做枭雄生，在这个略显烦躁的时代尤其应该如此。
企业的愿景、使命和价值观
有了使命，还要有核心价值观。在达成使命的路上，我们是否有价值观差别很大。显然，没有价值观或者以不择手段为价值观是不可取的，偏离了初心、偏离了核心价值观是无法达成使命的。我们需要确定一些核心价值观，作为我们组织共同遵循的是非标准。
使命和价值观之下，还要确立企业的愿景，即经过长期奋斗我们期望达成的一个结果，或者说我们的使命阶段性达成之后我们期望达到的结果。
使命、核心价值观和愿景，是企业文化的起源和基础。在此之下，我们再进一步确定企业的战略，包括目标、打法、资源、激励等等，以此来推动企业一步步去实现企业的愿景和使命。
核心价值观是企业用人的“一票否决权”
每个企业建立企业文化时，都会首先确立自己的核心价值观，即企业的最高是非标准。我们招人时，第一个问题应该是看对方是不是与我们核心价值观相符的人，如果不是的话就一定不要招进来，否则一定会出问题，要么是他自己出现问题，要么是他没有办法融入我们。
使命、核心价值观，这是一个企业之所以存在，以及未来能够走到远方的基础。
如果没有核心价值观，队伍会散掉。因为钱聚在一起，一定会因为利益上的问题而四分五裂。任何一个企业都必须有共同的核心价值观，而核心价值观是否正确，决定这个企业能否走远以及能走多远。
核心价值观就是企业在管理上、用人上、业务上遵循什么样的价值标准。有的企业，不管是对的方法还是错误的方法，只要赚到钱就干，这种价值观必然会导致企业认为损害股东利益可以，坑蒙拐骗一下用户也可以，忽悠一下投资者也可以……
物以类聚人以群分，在核心价值观上不能洗脑只能换脑，也许有部分人可以被改变，但绝大多数人的价值观是改变不了的。所以，我建议，与核心价值观不符的人一定不可以用，如果发现了下属中有与核心价值观不符的，必须尽快更换，否则迟早出问题，越晚出问题危害越大。
拉卡拉核心价值观的核心是走正道
拉卡拉的核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享。如果要用一句话来概括，就是走正道。有所为有所不为，我们绝不会为了成功不择手段，为了坚持价值观我们可以接受失败。
拉卡拉的核心价值观一部分源于联想，一部分是基于我们行业特点，在企业发展过程中我们提炼出来并且坚守的。
拉卡拉的定位是综合性科技金融集团，借助互联网、大数据等新兴技术为用户提供全方位的金融服务，这是拉卡拉未来的发展方向。但是如果要给它加个定语，我认为就是三个字——走正道，走正道的综合性科技金融集团。
坚持走正道的核心价值观是拉卡拉能够走到今天的根本，我们能在这样一个充满诱惑的、监管严格的市场上活下来，并且一步步发展壮大，靠的是什么？
我们靠很多东西，例如创新、战略、幸运等等，但是归根结底一点，靠的是走正道。
因为走正道，所以我们没有产生过系统性的风险；因为走正道，所以我们越走越扎实，发展速度越来越快，因为我们每一步的进步，都是源于一个坚实的台阶，而不是一个虚幻的东西；因为走正道，所以在那些不走正道的同行们“时候到了”被监管处罚时，空出来的市场就由我们承接了。
求实、进取是走正道，创新、协同是走正道，分享是走正道，拉卡拉五个核心价值观用一句话表述就是走正道。
核心价值观：求实
拉卡拉核心价值观的第一条是：求实。
求实不是一个新词，也不是一个新理念，很多组织都强调求实，但什么是求实呢？在拉卡拉，我们定义求实有三个标准：刨根问底、结果导向、做十说九。
一、求实，就是刨根问底
刨根问底就是凡事要求甚解。任何事情，我们都不能被表面现象所左右，不能一叶障目不见泰山，必须刨根问底，搞清楚搞准确，不能人云亦云听风就是雨，不能以讹传讹，我们说的每一个观点每一句话，都应该有事实依据，都应该经得起推敲。
不求甚解有以下几种情形：
1.夸大其词。
2.以讹传讹。
3.草率下结论。
4.不懂装懂。
5.偷换概念。
6.当信息二传手。
二、求实就是结果导向
凡是不以结婚为目的的谈恋爱就是耍流氓，同样，凡是不以结果为目的的工作就是不负责任。
求实就是凡事有结果，探路回来，必须知道此路通不通，如果连此路通不通都不知道，我们就不可能知道下一步的工作方向，去探路的人的工作就变成了完全没有意义的事情。
不求实就是不负责任，不负责任影响的不仅是一个人，还会搅乱所有相关的人，因为你的不负责任而给大家增加巨大的工作难度，最终拖累大家无法达成目标。
三、求实就是“做十说九”
求实就是“做十说九”——做到十分，但是只说九分。
核心价值观：进取
拉卡拉核心价值观第二条：进取。
求实和进取，都是一种工作态度。在拉卡拉，我们有一个干部的“三有人才”标准，即有态度、有能力、有素质，其中有态度，我们强调三点：求实、进取、激情，进取是态度中重要的一环。
所谓进取，就是永不满足，不待扬鞭自奋蹄，永远把今天的高点当作明天的起点；所谓进取，就是生当作人杰，死亦为鬼雄；所谓进取，就是不做则已，做就要做成最好。
一、进取首先是要有主人心态
最大的进取就是主人心态，即把自己当作工作的主人，把事情当作自己的事情来做。
二、进取就是竭尽全力
进取就是把5%的希望变成100%的现实，把不可能的事做成可能。
要做到竭尽全力，必须首先对竭尽全力有正确的理解。世界上很多的问题都是源于对问题本身的理解差异，因为理解错了，所以做错了，所以出现了问题，所以导致了失败的结果。
⊿ 竭尽全力首先要竭尽自己的力量
一般而言，做自己的事情都会用上自己的全部力量，在道德和法律底线之上“不择手段”，当然也有少数人的生活态度是做自己的事也不竭尽全力，随遇而安。
但是，做工作，很多人就不会用尽自己的全部力量了。
现在很多年轻人，刚刚参加工作就朝九晚五，到点上班到点下班，多一点工作都不愿意做，认为公司只付给我这么多薪水我就应该做这么多事情，我同样非常不理解：我们唯一有的东西就是我们的力气，如果我们连力气都不舍得用，我们如何能够成功呢？
我最不喜欢听的话就是我一定会尽力，因为这句话有个隐含的含义，似乎竭尽全力是额外的承诺，难道尽力不是你的本分吗？如果工作不尽全力那你的价值何在呢？你在这个事情上表态说你会尽力，是否意味着在别的事情上一直没有尽力呢？
⊿ 竭尽全力必须竭尽自己的资源
有些人把工作和自己分得很清楚，哪些是自己的资源，哪些是公司的事情，从来不动用自己的资源为工作服务。
有些人则不然，会调动自己的全部资源为工作服务，一切以把工作做好为最高目标。
显然，后者是组织所喜欢的，也会把工作做得越来越好，从而让自己可以更好地帮助自己的那些“资源”。
这还是一个态度问题，我相信，所有的人在做自己的事情时一定会调动自己的全部资源，如果孩子要上学，我相信每个家长都会把七大姑八大姨大学中学小学同学一起动员起来找关系想办法，甚至八竿子打不着的关系也会转弯抹角去联络，那为什么做工作时就完全不同呢？
世界上没有免费的午餐，舍不得孩子套不着狼，只有那些竭尽自己的全部力量并且动员起自己全部的资源做事的人，才更可能成功，才配得上成功。
⊿ 竭尽全力求援才是彻底的竭尽全力
很多人不知道可以求援，不屑于求援，甚至羞于求援，认为只有靠自己的力量完成任务才是本事。
靠自己的力量完成任务固然是优秀，但是借助集体的力量甚至是求援完成任务也是优秀。完成任务才是最高目标，也是唯一目标，没有完成任务等于零，不仅仅是自己的业绩等于零，甚至有可能拖累整个集体任务失败。
竭尽全力，既包括竭尽自己的力量，也包括竭尽自己的资源，更包括竭尽全力求援。
只有正确地理解竭尽全力，才能真正做到竭尽全力。
三、进取就是日新月异
所有的伟大事业都是从很小的机会里面一步步开拓出来的，前提是有正确的战略及强大的执行力，日新月异，不断进步。
⊿ 今天的高点就是明天的起点
⊿ 不待扬鞭自奋蹄
所有的成功者都是自觉的“革命者”，都是不待扬鞭自奋蹄的人。
如果我们日新月异不断进取，自然会有丰厚的回报，因为我们的核心价值观文化中还有一条分享，公司的发展理应由那些主要创造发展的员工一起分享。
核心价值观：创新
所谓创新，就是从无到有，但是很多人把创新理解得很狭义，似乎只有全新创造出来的东西才是创新。这种理解是不全面的，在我看来，创新至少有两个方面的含义：一个是从无到有，创造出一个新产品、新服务；一个是从有到优，把现有的产品和服务优化。从这两个维度看，企业的方方面面皆可创新，皆需要不断创新。
只有正确地理解创新，才能够真正把握创新，拉卡拉五行文化中，我们把创新定义为三个维度：1.抓住需求，2.打破常规，3.聪明工作。
一、创新必须抓住需求
如果创新没有抓住需求，就如同对牛弹琴，所有的努力都是浪费。
所有企业做的事情无外乎有两类，要么是发现一个尚未被满足的需求去满足它；要么是找到了更好的方法去满足一个已经被满足的需求，不论是降低价格、提高体验还是改进流程……所有的企业都是在这两件事中活着，创新也应该是围绕着这两个角度来创新，一切脱离了需求的创新都是“耍流氓”，有百害无一利。
⊿ 需求里面学问很大
很多人以为自己懂需求，其实有很多偏差。
需求分为真需求和伪需求，只有真正有人愿意花钱的需求才是真需求，那些没有人愿意付钱的需求不是真需求。
需求又分为硬需求和软需求，那些不可或缺的需求是硬需求，也称刚需；那些可有可无的需求是软需求，也称非刚需。
需求也分为大众需求和小众需求，消费群体巨大的需求是大众需求，部分人需要的需求是小众需求。
⊿ 用户体验是产品的一票否决
很多企业不重视用户体验，认为产品能用就行了，甚至价格战可以解决一切，这是非常错误的。
尤其对于互联网企业来说，用户体验非常重要，对用户体验的每一点改善都是巨大的创新。很多产品之所以成功，核心原因就是在用户体验上进行了一些很小但是很关键的创新。
用户体验不好的产品，几乎都自生自灭了，花再多的力气和资金推广都无济于事。
移动互联网产品，用户体验的差别就是成败的分界线。企业领导人不要一谈创新就把注意力放在世界领先、中国领先上，不要一谈创新就认为是发明、专利，对于用户体验的改善，绝大多数情况下才是含金量最大的创新。
用户体验是产品非常重要的一部分，这个世界上没有被满足的需求越来越少，大多数的需求都已经有人在满足了，但我们可以用更好的方式去满足用户，不论是改善用户体验，还是提升产品品质，或者是降低用户获得成本，都是创新的方向。
二、创新就是打破常规
效法前人，不可能创新，打破常规，是创新的前提。
常规就是前人的方法，就是之前的企业成功后总结出来的规则，作为一个后来者，想要生存甚至超越前人，用常规与人家竞争永远赢不了，必须打破常规。
但有一点非常非常重要：打破常规只能在红线之内，不可以超越红线，否则就不是创新而是违规。一般而言，商业的本质、道德的底线等“道”的层面都是坚决不能触碰的，能够打破的基本上在“术”的层面。
最终问题的解决都是因为打破了常规。
我们一定不要天然地给自己定一个雷池，然后告诉自己雷池不可逾越。所谓的“不可越雷池一步”束缚住了很多人的手脚，实际上，很多时候“雷池”并不存在，是我们自己认为有一个“雷池”所以才有一个“雷池”的。
固守常规是解决不了问题的，我们应该紧紧盯着用户的需求，紧紧盯着问题，用创新的思路、方法和工具去把问题解决掉。
三、创新就是聪明工作
工作是要讲方法的，方法得当，事半功倍；方法不得当，事倍功半，讲方法的工作就是聪明工作。
聪明工作本质上是一种一切围绕终极目标、一切为了终极目标、结果导向的工作方法。
愚蠢的工作是把简单问题复杂化，聪明的工作是把复杂问题简单化。数学上有一个词叫解耦，即解除变量之间的耦合以便一个一个解决问题，我们做工作也一定要解耦，要尽可能把工作之间的相互依赖关系解除掉。理论上，一个工作若有三个以上的前提条件，该工作基本上不可能完成，所以，聪明工作一定要尽可能减少工作的先决条件。
聪明工作是创新非常重要的内涵，聪明工作的核心是用更简单的方法或者性价比更高的方法达成目标。目标是死的，达成目标的方法是活的，很多时候达成目标的方法都不是唯一的，有多种方法可以达成目标，关键是你选择哪一种方法。方法得当，就可以达成目标，方法不得当，就达不成目标；而且方法是否得当，不但事关是否可以达成目标，也事关达成目标的效率和性价比。
这个世界上最可恶的就是振振有词地拿着流程制度说事，而明眼人一看就知道这事你们有更聪明的做法，但这个组织里所有的人都不去改变，都是按部就班按照流程去做，这是最可恶的事情。
⊿ 聪明工作就是要先问目的
⊿ 聪明工作就是要把好钢用在刀刃上
⊿ 聪明工作就是要小步快跑
⊿ 三段式工作法是非常有效的聪明工作方法
⊿ 企业的方方面面皆可创新，皆需要创新
核心价值观：协同
拉卡拉核心价值观的第四个是协同。
任何事情，只要有一个以上的人参与，就需要协同。
协同，核心是分工以及合作，组织的成员彼此明确你做什么、我做什么以及我做的事情和你做的事情之间如何衔接。
协同不是我把我的事做了，大家各人自扫门前雪就OK了，也不是一切按照制度和流程来就OK了。对于初创公司或者快速发展的公司而言，制度和流程永远都是滞后的，既然已经明确为制度，一定是以前制定的，一定未必预见到当今以及未来的情况，所以如果简单用制度和流程来决定做不做、怎么做，某种程度上就是“渎职”。
很多读者可能会困惑，一方面说要坚决按照制度和流程来管理，一方面又说呆板地按照制度和流程做是渎职，到底应该怎么办？
这其中的差别在于执行制度和流程时是奔着达成结果去做，还是完全不关注结果只是追求制度和流程上的免责。
如果是前者，执行者一定会主动帮助对方想方设法在不违背制度甚至是打些擦边球的前提下来解决问题达成结果，这是非常积极的正向的工作态度；如果是后者，执行者就会端起官架子打起官腔，拿着不能支持我们达成结果的制度和流程扯皮说事。
我对后者是深恶痛绝的，应该说所有的管理者对于后者都是深恶痛绝的，这是典型的官僚主义。制度和流程如果不能帮助我们达成我们想要的真正结果，就不是一个好的制度和流程，至少在拉卡拉，我绝对不允许把制度和流程作为打败仗的理由，谁的制度和流程影响了我们战斗的胜利，我们一定会追究其责任。提醒一下，只有阻碍了我们终极结果达成的制度和流程是不对的，不是说任何影响我们想做的事情的制度和流程都是有问题的。
当然，不是所有的事情都自己做才是最佳结果，要学会借助别人的力量，世界上最强大的人，是善于使用别人力量的人，这也是协同。
拉卡拉对协同的定义有三个维度：1.向上思考，2.向下执行，3.防区延伸。
一、协同就是向上思考，站在上级的高度决定自己的目标和打法
二、协同就是向下执行，管一层看两层
三、协同就是防区延伸，每个人都把自己的防区延伸一公里
四、协同是现场最高级别干部的责任
核心价值观：分享
拉卡拉核心价值观第五条：分享。
所谓分享，就是把自己的东西给予别人、帮助别人。
拉卡拉核心价值观对分享的定义有三个维度：1.与同事分享，2.与员工分享，3.与社会分享。
分享是一种价值观。这个世界上有两种人，一种是太阳型的人，一种是黑洞型的人。太阳型的人是喜欢分享的人，像太阳一样把光芒和温暖洒向周边，距离越近越感受到温暖；黑洞型的人是汲取型的人，向黑洞一样把周边的光芒都吞噬到自己体内，距离越近越感到寒冷。
分享什么？
同事之间的分享主要是认知的分享，希望通过分享让每个人都更加强大；公司与员工之间的分享主要是财富的分享和员工职业机会的分享，随着公司的成长，我们希望员工的收入更多，活得比他们的同辈人更有尊严、更幸福；公司与社会的分享主要是回馈社会以及为同业和后来者做标杆。
分享，既是太阳一样的付出，也是自己走向成功的必需。人的成功离不开外界的支持和帮助，只有你去与外界分享，才能得到外界更多的理解和支持以及帮助。
一、与同事分享
同事之间的分享，是每个员工进步的源泉，也是提升整体员工水平的重要方法。
这方面，我们从两个角度着手：一方面强调每个人要爱学习、会学习，以学习为一种生活方式，不断向书本学、向先进学、向自己学，力争做到吃一堑长一智，吃一堑长三智，甚至别人吃一堑自己长三智；另一方面，更重要的是，拉卡拉通过一些具体的机制，让同事之间的分享成为常态。
其中有两个重要的机制：一个是复盘文化，一个是理规范文化。
复盘是联想柳传志先生最先提出来的方法论，是联想文化的核心之一，也是拉卡拉16字方法论的核心原则之一。
复盘是围棋术语，职业棋手下完一盘棋后都会一起或单独回顾一遍，分析每一招的得失以及有没有不同的下法，如果采取不同的下法结果会如何，哪个下法才是最佳下法……这是每一个职业棋手都一定要做的事情，也是每一个职业棋手都有的习惯，更是棋力提高的核心原因。
复盘分为大复盘、中复盘和小复盘，大到三年战略的复盘，中到每季度每月工作计划的复盘，小到每一件事的复盘，都是必要的。
拉卡拉的复盘方法分四步：
第一步，“目标结果”。检查一下当初我们设定的目标是什么，现在我们达成的结果是什么，其中差异是什么。
第二步，“过程再现”。回顾过程是怎么走过来的，大致分为几个阶段，每一个阶段都发生了什么；
第三步，“得失分析”。分析过程之中哪些方面我们做得好，哪些方面做得不好，为什么。
第四步，“经验总结”。小到总结出如果我们再次做同类事情我们会怎么做，大到总结出对我们未来工作有指导性的规律、原则、方法论。
复盘是一种习惯，每一次我随柳总出去参加活动，活动结束后柳总都会把大家留下来，用十几分钟半小时做个复盘，点评一下得失，把下一步要落实的事情布置一下。我自己也一直有一个习惯，每一件事做完之后会下意识地在脑子里快速复盘一下；晚上躺在床上入睡之前，下意识地把今天的主要事情在脑子里过一遍，哪些地方好哪些地方不好，收获是什么，下一步要做什么……
复盘是最有效的学习方法，是让我们自己时时刻刻在进步的有效方法。复盘的过程，就是一个深刻的同事之间认知分享的过程。
理规范，是拉卡拉执行四步法中的一步，“设目标、控进度、抓考评、理规范”，要求把重复性的工作以及可能再次发生的重大业务整理出规范。理规范就是写菜谱，让没有做过的人都可以按照菜谱把菜做出来。理规范的过程，以及规范本身，都是同事之间在进行认知分享。
同时，在拉卡拉，我们希望员工不要“藏私”，不要担心教会徒弟饿死师傅，我们的理念是绝对不能让老实人吃亏，绝对不会让创造价值的人吃亏。正如《亮剑》里面李云龙讲的，你教会了一个班战士使用火炮，你就是班长；你教会了一个排，你就是排长。
要做一个无私的人，把自己的东西分享给别人，并不会减少自己什么。如果你周边的人都因你而强大起来，你只会更好。
分享是增加不是减少，你有两个苹果分给别人一个你就只剩一个了，但是认知，你越分享你自己的理解就越深刻，而且你会从别人那里也得到分享，反过来会加强你的认知；你的分享会让你与被分享的人结缘，更何况如果你的友军都强大了，你的阵地岂不是也更安全吗？
二、公司要与员工分享
在拉卡拉，我们的理念是“创造者分享”，请注意，不是“奋斗者分享”而是“创造者分享”，二者的差别是“创造者分享”更加强调结果，谁创造出来的价值谁参与分享，我们把成功分享给那些为公司创造价值的人。而“奋斗者分享”似乎着重点在过程，只要参与奋斗的都要分享，这是不对的，参与奋斗的都可以获得安慰性的红包，但是胜利果实只能与创造者分享。
我认为，公司就应该是一个“创造者分享”的平台，大家一起创造公司的业绩，并且分享发展成果。
⊿ 不与员工分享胜利果实的企业是不道德的
人的责任，首先是照顾好自己，其次是照顾好自己的家庭，再其次是照顾好自己的组织，最后才能照顾社会。所以，企业首先是与自己的员工分享，照顾好自己的员工。
企业必须要照顾好自己的员工，因为企业几乎是员工一半的世界，我们有义务让我们的员工吃好穿暖，让他们过上比自己同龄人好的生活，员工的这种自豪感，也会反馈到工作中。而且，这也是企业的价值，一个不能让自己的员工感受到自豪的企业，不是一家伟大的企业。
但是分享不能为了分享而分享，我主张合理分享，即便我们创造了100份财富，但是如果某个职位的社会公允收入是1，我们最多给予2，而不应该给3或者4，这是保持系统健康的根本。
公司与员工分享的另一个前提是员工走正道。必须树立起让所有人走正道挣钱和发展的风气，对于违纪员工一定要严办，让大家明白只要走歪门邪道一定会被严惩，只要规规矩矩走正道最后一定会在经济收入上、职业生涯发展上超出预期。
三、企业必须与社会分享
成功企业的标准有三个，即细分行业数一数二、可持续成长及受人尊重。
企业必须要回馈社会，只有一个积极与社会分享的企业才会受人尊重，受自己的员工尊重，受同行尊重，受社会尊重。
企业与社会分享核心有两种方式，一种是基于产品，一种是基于产品之外。
企业创新出产品，满足社会未被满足的需求，本身就是与社会分享自己的价值。
除此之外，企业还应以多种方式与社会分享自己的价值，回馈社会，例如慈善捐赠、风险投资、创业培训等等。
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