作者 黄继伟
华为基本法：没有秘密的秘密
任何一家成功的企业都是用辛勤的汗水和无数失败的眼泪组成的，初创时期的艰难，任正非以及华为人永远铭记于心，他们认识到华为的发展壮大不可能仅仅依靠热血和直觉，而需要理性的思考与判断。《华为基本法》正是以过去为基础，以失败为反面教材，依靠全体华为人的智慧将反思总结成经验教训，指导华为沿着正确的道路不断向前。
虽然《华为基本法》只是华为人对自己企业内部的一次深刻梳理和总结，是华为为寻求一般解决办法而进行的一次卓有成效的尝试，但正是这部在确定之初遭受很多人质疑的华为“宪法”如今却成为很多企业家、管理学家争相研究的对象。作为我国第一部真正意义上的全面总结企业战略、价值观，落实企业文化建设的纲领性文件，它对我国企业的文化建设起到了巨大的推动作用，将很多企业挂在墙上、装在文件档里的标语口号摔得稀碎，以执行和落地为核心的行为将会在相当长一段时间内成为其他企业重构企业文化、重塑管理组织、重调业务结构等的指导性思想。
《华为基本法》保证了企业基本东西是不变的，在这个基本法里几乎涵盖了公司的核心价值观、愿景以及战略方向等方面的所有内容。
当《华为基本法》被确定下来以后，华为人要做的便是任正非在2013年新年献词中说的那样：我们这平凡的16万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。
在总共六章103条的《华为基本法》当中，其主要框架包括两大部分：第一是核心价值观，在这部分中，基本法详细阐述了公司追求什么、放弃什么以及为什么会有这样的决定等，这是企业文化的核心，同时也是公司每次做出重大决策的前提；第二是公司的基本政策体系，这部分内容涵盖了企业如何决策、员工行为准则、基本经营政策、高层管理组织等一系列具体内容。这两大部分互相影响，第一部分是核心，第二部分是具体体现，二者相辅相成，共同发挥作用，造就了华为与众不同的企业文化，同时也避免了“企业文化挂在墙上”的尴尬局面。
在《华为基本法》被正式确定以后，华为的发展方向也就基本确定了，在那之后华为的每一次内部运作、华为管理制度的每次实施和变革等都是在此基础上进行的，员工的行为在潜移默化中也深受影响，华为也在长期的发展中形成了良好和谐的氛围。作为公司发展的指导性纲领，它为所有华为人提供了行动上的指引以及精神上的依赖，每一个华为人身上都印着华为精神的深深烙印。
华为内部是一个自由的王国
在企业发展过程中，想要扩大规模获得更多的商业利益，就要迎接无数次机遇与风险并存的挑战。
一个企业的规模越大，公司的运作就越重要。想到什么就做什么，错了就再重来，这样混沌的状态是不能引领一个企业走向更大的成功的。管理制度的不完善会给企业造成难以想象的影响和危害。任正非对于这一点很有先见之明，他在一切混乱慢慢平息之后，开始明白一个企业的核心价值和管理制度是非常重要的，于是花了两年的时间起草了《华为基本法》。为了建立相对合理的管理机制，之后数年，他八易其稿，就是要将华为数十年的宝贵经验和泪水铸就的成功，在不断的建立和健全中，实现将企业从必然王国走向自由王国的目标。
为了完成从必然王国走向自由王国的转变，华为开始推行“无为而无不为”的管理理念，让员工能够摆脱对领导的依赖，为员工提供一个相对轻松和自由的工作环境，通过有效的管理构建一个平台，达到“无为而无不为”的境界，使管理体系“不控制也能达到目标”，明明什么都没做，公司的一切就自动发展前行了。
任正非鼓励员工适当摆脱身上的包袱和枷锁，给予他们更多的自主权利，让他们的工作富有弹性和活力。
这是华为管理制度最人性化的一部分。在任正非看来，打造一个自由王国的前提就是淡化公司的英雄色彩，特别是淡化管理者的个人色彩。脱离传统的管理制度，让管理者和员工都处在一个自由轻松的工作环境，加强自我管理、自我调节的能力，不再受权利和环境的约束，提高了员工的积极性，让员工化被动为主动。
任何企业的发展都遵从必然王国到自由王国之间的转变，只有不断地提升改进，才能让企业在历史的发展长河中屹立不倒。华为始终坚信员工是企业的第一生产力，一个自由的管理制度，对于一个企业的可持续发展是很重要的。
华为有一支善打硬仗的铁军
一个国家要想实现长治久安，最根本的一点是要有一支战无不胜、攻无不克的军队，而一个企业要想屹立不倒，无疑也要有这样一支善打硬仗的铁军。
华为打造自己铁军的方法主要有五招：
第一招：打造狼性文化。
第二招：招聘。
第三招：严苛的训练。
第四招：改革用人制度。
华为的考核制度非常严格，把绩效与去留挂钩，实行末位淘汰制。这一制度的完善严格保证了华为制度化用人战略的实施，为华为打造铁军提供了制度保障。
第五招：“打一棒子，再给一个枣子。”
虽然华为用人制度非常严苛，不留情面，但是华为对人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的员工不仅仅可以获得物质上的奖励，还可以得到精神上的激励。公司甚至还成立了一个荣誉部，专门负责对员工的评奖。
这种物质和精神上的双重激励，保证了华为铁军的充沛活力，让他们在战场上充满了战斗力。
从招聘人才到训练人才到维护狼性，继而再到激励人才，是华为能够培养出一支有灵魂的、能征善战的铁军的秘方。虽然这个过程充满了挑战和艰辛，但是成功是没有捷径可走的，只有一步步地付出心血，才能塑造成功。
走得慢，才是最好的发展模式
我们常说要想跟上时代的脚步，就要快速发展，很多企业为了追求利润的最大化，紧跟对手的增长速度，始终保持高于行业平均增长的速度，但是这样的做法往往是加速了企业的灭亡。
《华为基本法》第十五条：我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更加优秀。因此，高层领导必须长期警惕高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活，更为有效，始终保持造势与做实的协调发展。
华为的每一步，都是向目标逐渐递进，并没有求速地进行跳跃发展，走得非常稳健，缓慢而有力度。
在过去的几年当中，有很多新兴的公司或产品迅速地出现，又迅速地消失。其中最为明显的就是一些小的科技公司和一些与网络业务相关的公司，这些公司的失败往往都是因为高估了企业发展的高度，只顾着速度，却忽略了根基，缺乏长远明智的思想。速度发展得太快，会让员工以及领导陷入一种飘飘然的状态中，做事欠缺自制力和耐心，决策的时候也不会充分考虑到目标实现的难易程度，常常会出现急功近利的情况，总是想着在短时间内就实现目标，因此发展情况并不乐观。
但是华为不同，华为公司通常会根据自身的状况来制订一个五年计划和十年计划，将目标细化，先设定一个小目标，这样能够更加直观地看待企业和个人的发展，并且从中预测出未来发展的趋势和规律。
同时小目标更容易实现，在一定程度上降低了所有员工的工作压力，放松的氛围更有利于员工的创造力，是非常合理的工作方法。而如果目标的跨度太大、时间过于紧迫，就会加大员工的压力，或者出现一些不可预知的影响因素，导致奋斗者失去信心和耐心。
华为人常常将公司的发展比作马拉松长跑，在长跑的过程中，有很多人因为一开始的不遗余力、全速前进而导致后劲不足，失掉成功的机会。如果能够将长跑的路途进行理性的细化，分成一段段的短途路程，然后一个一个慢慢去完成，那么每当跑步者通过一个标志时，会产生实现目标的一种成就感，这会带来更多的动力。正因为华为走得慢，走得稳，才会走到所有人的前面去。
以奋斗者为本
什么是奋斗？这个词的含义是很丰富的。每个人活着都是有目标和欲望的，我们为了追求自己想要的生活，拼命地努力和付出，这个过程就叫作奋斗。生命不息，奋斗不止。
同样地，一个企业的成功必定离不开员工的艰苦奋斗。
这些奋斗者就是华为的人力资源最核心的力量，是推动华为不断进步、不断壮大的主力军。因此，华为在这个群体投入了大量的精力和物质，来给予奋斗者们长期奋斗、努力创造价值的动力。“坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的报酬。”
华为认为，奋斗不是你要做什么，而是你为什么要做。奋斗不是你每天早出晚归，工作时间最长，最辛苦。而是你是否为公司的发展、客户的维系创造了价值，是否在努力的过程中提升了自己。“奋斗者”就是那些通过自身的努力和奋斗，提升自己，实现自我，为所在企业的发展壮大做出有效贡献的员工。一个企业的价值是由那些真正的“奋斗者”创造的。
任正非对于员工的价值与任用，又是如何划分的呢？2011年上半年，一次内部会议上，任正非将公司员工分为了以下三类：
第一类：普通劳动者
这类员工在工作中缺乏奋斗的动力，认为工作只是自己维持生计的一种手段，很难创造更多的价值。普通劳动者对于公司来说，起到了基石作用，给公司带来稳定，可以被适当地任用，根据公司的发展情况，华为会给予他们一些报酬作为鼓励。
第二类：一般奋斗者
这类员工在工作中有自己的奋斗目标，比较积极活跃，有自己的追求，能够尽职尽责。对于这类员工，只要他们在工作中创造的价值大于公司支出的成本，那么可以适当给他们安排岗位，升职加薪。
第三类：有成效的奋斗者
这类员工不仅能按时完成任务，还能创造额外的价值，为公司的发展做出了更大的贡献，带来很高的价值。
第三类则全心全意投入工作中去，不仅能够按时完成工作任务，还能有所发挥和创造，能够为企业的发展带来很大的价值。公司会根据他们的贡献与价值提供更好的职位、更多的报酬，甚至分配他们公司的股权。
坚持以奋斗者为本，给予奋斗者合理的报酬，是驱动员工奋斗的基本动机。奋斗者是公司的中流砥柱，公司的价值要靠奋斗者来创造。很多企业在发展过程中，常常停滞不前，发展缓慢，其实是因为在“按劳分配”的管理制度上没有做到位，那些对公司做出贡献的员工没有得到很好的待遇，不受重视。而那些碌碌无为、能力一般的人却享受着最好的待遇和福利。这就导致了企业战略上的失败，在新兴企业发展的过程中寸步难行逐渐被淘汰。
因此，任正非为了避免这种情况的出现，也为了能够创造更大的价值，获得更多的利益，坚持以奋斗者为本，实行“不让雷锋吃亏”的分配政策。在人才选拔上也向贡献者倾斜，以身作则，艰苦奋斗，确保奋斗者的贡献和报酬成正比。
华为的以奋斗者为本不光是基层劳动者，也包括管理者和投资者，他们都在奋斗，每个人都在承担着各自的风险和责任。任何功利性质的企业，都是围绕着商业利益展开的。华为在过去发展的20多年里，逐步完善管理制度和利益分配的平衡模式，终于摸出了一条道路，那就是坚持以奋斗者为本。这为企业未来的发展奠定了方向，指明了道路。
狼性精神永远不会过时
任正非曾说，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
企业在市场竞争中要具备极其敏锐的直觉，能够准确捕捉机会。就像狼在追捕猎物的时候一样，时刻关注猎物的行动，保持警惕，瞄准机会，快速进攻。华为就是这样一个把狼性精神发挥到极致的企业，他们对于市场的敏感度要远远超于其他企业，这不是因为他们具有特异功能，而是他们时刻关注市场发展，敢于做出判断，主动出击，一举拿下，逐步占领市场。因此在发现目标时，能够快速反应过来，在竞争对手之前拿下目标。
发现猎物的时候，狼会奋不顾身，主动攻击，不给猎物丝毫反抗的机会。华为也始终坚信这一点。他们发现目标之后绝不会主动放弃，而是不屈不挠地紧追其后，只要有一丝机会就绝不罢手。
狼不仅有着敏锐的嗅觉和百折不挠的奋斗精神，更重要的是，狼具有群体战斗精神和为群体牺牲的精神。在捕杀猎物的时候，狼也会单打独斗，但是在面对比自己强悍或者体形庞大的猎物时，狼会选择群体攻击，前后包抄，多路围击，不管猎物有多厉害、体形多大，都难逃狼群的攻击。
狼群面对强大的猎物时，即便采取群体攻击也难保狼群毫发无损，但是在围击猎物的时候，任何一只狼都不会在战斗中丢下同伴逃掉，即使是牺牲自己也要帮助同伴捕杀猎物。
企业也是一样，无论面临多大的打击和困难，只要大家团结起来，共同奋斗，一定会解决难题，迎接成功。在这个过程中，任何人都不会丢下同伴，自寻出路，而是共同面对，奋力拼搏。这不仅仅是狼的精神，也是企业要宣扬的精神。
群体精神不只是共同面对，同甘共苦，还代表了协同合作，互利互助。即使是狼，在母狼刚生下小狼崽，失去战斗力的时候，成年的狼也会自觉为母狼和小狼崽捕捉食物，它们不会因为同伴的虚弱就把同伴丢弃，相反它们会加倍照顾同伴，一起生存下去。
狼群的这种群体精神正是企业团队合作的典范，无论什么时候、面临什么样的困难，大家共同前进，相互帮助，不担心任何一个同伴拖后腿，而是共同扶持，相互鼓励，大家一起奋斗，一起成长，共同走向成功。狼群的这种群体精神是华为人一直坚持贯彻的奋斗精神，也是国内很多企业缺乏的精神。
任正非不止一次强调说：“一个人不管他多聪明，一生中也只能发出几次智慧的光芒，所有人的光芒聚集起来，华为的未来就很光明。”可见群体精神给企业带来的好处。没有最完美的人，只有最完美的团队，企业的效益好坏，取决于企业团队的好坏。华为人正是凭借这种群体精神，无论是执行项目还是开拓市场，都能够闯出一片天地。
华为团队管理：每位员工都是一支队伍
人一生下来，就在向社会索取。懂事以后，抱怨父母没有给自己很多的钱；到学校上学，没有好的成绩，抱怨老师没有把他教导好；工作以后，没有别人的福利好，待遇好，抱怨公司没有给自己提供高额的薪水。这一切都是因为“人”的私欲在作怪。
1.勇于担当，追求精益求精
2.敬业为魂，爱业为骨
3.成功没有捷径，唯有天道酬勤
4.不找任何借口地去执行
5.学会自我管理，持续不断地为自己充电
6.良好的沟通是实现工作有效进行的基础
7.细节成就品质，品质决定未来
第二章 华为人才管理：尊重人才，而不迁就人才
知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值 。
1.“知本主义”下的价值创造体系
企业的成功源于什么？
在任正非看来，知识、头脑才是企业最重要的资本，企业应该多多强调知识的力量。
人才永远是最大的竞争力，从本质上来看，掌握了更多的人才就等于掌握了知识。
在华为，每个员工每天最重要的事情除了本职工作以外就是学习，甚至连任正非都不例外，哪怕再忙，也会抽时间看书学习，在他的办公室更是摆满了书籍。忙不是理由，只要愿意学习总会抽出时间。在华为，学习不仅是一种习惯，更是一种企业文化。落后就要挨打，知识就是力量，只有不断强化自身的力量，才能在人才济济的今天确保自己不被淘汰。
为了让员工能够认识到知识的重要性，不断地学习提升自己，华为还经常在公司内部举办跨部门交流学习。
不断地学习自己的专业知识和技能，是提高自身工作能力的关键。在华为，员工不仅懂得学习自己的专业知识和技能，还善于主动学习他人的长处和工作方法，使整个公司内部的员工实力都能得到提升。员工之间互相交流，部门之间互相学习和改进，是自身的实力得到强化、工作水平得到提升的重要因素。
任正非认为：“知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。”
现在企业的发展离不开“知本主义”，知识的作用在企业的经营和发展中占据主导地位，市场需求的变化越来越快，企业想要在激烈的市场竞争中抓住机会，赢得胜利，就要不断地吸取新的知识和技术。想要掌握更丰富的知识和技术，不仅需要大量的人力资源，更需要员工不断地学习。只有不断地积极学习，更快、更好地提升自己，强化自己，才能创造更大的价值。就像华为告诉我们的道理一样：任何资源都是会枯竭的，只有不断地发展人力资源，学习新的知识，企业才能长存。
2.不以考核为中心价值评价标准
华为自创业以来能够取得如今的成就，很多人认为是华为在管理上起到了很大的作用，但其中，华为的成功离不开华为的人力资源管理体系。华为的人力资源管理体系包括员工持股制度、价值评价管理制度、激活机制和任职资格评价体系。
价值评价一直是人力资源管理中的核心价值观。1997年，任正非就致力于打造一套科学合理的价值评价体系，能够合理评价员工的价值，分配员工相应的回报，所有员工的价值必须以企业的价值评价体系为依据。
价值评价体系就是为了方便企业对员工的能力和态度做出公平、公正的评价，员工有多大的价值、能为企业创造多大的价值，这才是企业应该重视的问题。员工的能力和潜力、为公司创造的价值，比员工的学历更为重要。
因此，华为坚持以责任为导向的价值评价原则，员工能为客户提供有效的服务，满足客户的需求，提高企业的市场竞争力，为客户创造价值，客户才能为企业创造价值，企业才能取得商业成功。
“你有能力，但你没有完成责任、没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇……老是在技术上给予肯定，而不在管理上给予肯定。管理上不给予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉、一根线条就应该给予高待遇？如果更改一个螺丝钉、一根线条不给予高待遇，而对那些别出心裁、只做出一点没有突出贡献的东西的员工。你却认为他能力很强，给予他高待遇，这种价值评价颠倒必将导致我们公司成本增加，效益下降。
“我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出原因，加以改进，并从中发现优良的干部。我认为考核很重要，逆向的考事也很重要。”
任正非为了能够既发挥员工的价值，又能给予员工公平的回报，坚持以绩效为中心、以结果为导向的价值评价标准，努力提高员工的工作效率，为企业创造更多的价值。
在华为，如何评价一个人的能力，提拔他，重用他，不能仅仅看员工的学历和素质，更重要的是看员工的绩效成绩和结果。领导可能因为员工的品德或者自己主观上的喜好片面地断定员工的价值，从而给予员工很高的评价或者待遇。绩效和结果是实实在在的数据，以此来评价员工的能力高低是非常客观的。有了结果之后，再来谈自己的高素质、高学历这些软因素，才是加分项。
企业如果单单以考核为中心，将来会造成很多的问题。华为坚持以责任结果为导向，作为企业的价值评价体系的原则之一。在价值评价体系中，如果出现员工的绩效结果不达标，或者落后者，要实行减薪、降职的处罚。市场是残酷的，任何一个企业都不可能重视无为之人或者部门，来增加企业的成本。
华为的价值评价强调贡献，强调效益产出，只有对客户做出贡献，对企业做出贡献，才是企业价值评价的标准。员工的贡献能力、为企业创造的价值才是员工提高薪酬和待遇的标准。有能力、有意识的员工可以适当提供一些工作机会，只有能抓住机会做出贡献、创造价值的员工，才能真正给予晋升或加薪。如果发觉员工有潜力，是不能作为员工晋升的标准的，只有当他们真正做出贡献的时候，才能承认他们是有能力的。
当员工为企业做出贡献的时候，并不一定代表员工就存在价值。贡献大于成本才是员工为企业创造的增值价值。企业要清楚每个员工的角色和价值，员工能为企业带来多少增值价值？员工的贡献是否大于成本？如果没有，那么这个岗位就只是增加了企业的成本而已。
华为不会和你谈理想，只和你谈贡献。你的理想不是你的价值，你的潜力也不代表你的能力，能在岗位上做出多大的实际贡献，才是企业真正的价值评价标准。
3.员工值多少钱，自己说了算
在华为，员工的工资是与员工的奋斗和贡献挂钩的，你对公司做了多大的贡献，你就能获得同等的报酬。
怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献、同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士也好，学士也好，只要做出了同等的贡献，公司就给你相同的报酬。
价值分配体系是按照员工的才能、责任、贡献等标准进行价值分配。价值提供者在企业中创造价值的能力就是价值分配体系的依据。公司通过考核标准对价值提供者进行评价之后，给予价值提供者相应的回报。
华为的价值分配表现形式一般包括工资、奖金、股权、红利、福利等其他待遇。华为给予员工的价值分配可以总结为三种：第一种是员工所有，可以随意支配的工资、奖金或者红利等；第二种是公司所有，员工受到约束的机制，比如晋升等形式；第三种是员工所有，但是公司具有使用权和分配权，比如股权等。那么华为的价值分配实现形式是依据什么标准确定的呢？《华为基本法》中给出几例：
①工资：华为的工资职能制度
②奖金：员工的奖金和公司的利润成正比
③分配：个人或者组织为企业做出的贡献
④退休金：由员工的工作态度决定
⑤医疗保险：员工为企业做出的贡献大小
⑥股权：员工的入职时间、贡献、责任
……
华为的价值分配不是固态的，而是随着价值分配理念、环境等因素随时进行调整，不断变化的。在华为，价值分配体系的核心是华为的工资制度。工资制度是规范价值分配体系的重要理念和形式，它能起到直接的激励作用，来刺激员工的工作效率。
基于员工能够获得与自我奉献等额的报酬，华为建立了一整套完整的价值分配体系——DGDX（岗位标准工资）。想要获得多大的报酬，就要付出多大的努力。这种平等的价值分配体系激励了员工的工作潜力，让员工更有动力。
那么华为的工资标准是怎么样分配的呢？华为将员工的职位等级分为22个级别，每个级别的员工等级又按照能力分为ABC三个等级。刚进入华为的员工等级为13级，然后根据自身的工作能力一级一级往上升。为了方便对华为员工标准工资明细进行解读，可以通过图表来分析。
4.你的能力，企业看得见
为了能够清楚地了解员工的工作情况，让每个员工都能认真工作，不存侥幸心理，华为专门设置了末位淘汰制度。末位淘汰制是将绩效考核成绩排名靠后的员工进行淘汰的制度，华为一般按照5%的比例淘汰落后的员工。
末位淘汰制的应用在华为公司内部带来了很多积极作用，不但激发了员工的斗志，还提高了员工的工作效率。因此，华为坚持贯彻执行末位淘汰制度，建立良性人才更新机制，定期引进人才，为企业注入新鲜血液，保证企业的内部机制维持稳定运行。
华为一直强调离冬天不远了，要求员工要时刻保持危机意识。
任正非认为，华为人必须选择做奋斗者，不能选择做落后者，员工工作没有压力，过得太舒服，就意味着没有了上进心。很多企业的员工在岗位上工作的时间长了，就会失去热情，产生懈怠的心理，工作起来也就马马虎虎。人才是一个企业的中流砥柱，如果企业的员工没有工作的干劲，那么企业的效益自然也就跟着下降。
因此想要守住自己的一方领域，就要守住手下的兵。一旦发现有员工不求上进，浑浑噩噩，立刻淘汰，让更优秀的人加入进来。想要成为众多企业中的佼佼者，就要不断地淘汰落后的员工，这样你才能成为领域中的赢家。
没有压力就没有动力。末位淘汰制的主要作用就是为了提升员工的个人绩效，这是一种普遍的负激励方式，通过竞争淘汰压力来激励员工的工作潜能。很多管理者认为激励的最高表现形式是“自我激励”。员工主动认识到自己的责任和职责，并自觉为之努力的行为固然是一种好的办法，但是在某些程度上，负激励的方法更能激励员工奋斗。
华为的末位淘汰制是一种公平的竞争方式，无论企业的新、老员工，一线员工还是研发人员，都要无条件地贯彻执行此制度，即使是老干部，如果他的工作始终不在状态，绩效成绩长期持续下降，也会面临降职、降薪的处罚。领导会根据淘汰制度，决定落后者是被辞退还是降薪处罚、留岗察看。这种制度倡导的是压力传递的方式，把企业在市场竞争中受到的压力有效地传递到企业内部的每一个部门和员工身上。正是因为这种无形的压力始终笼罩着华为员工，所以每一位华为人都坚持奋斗，努力工作，经常加班加点地执行任务。功夫不负有心人，华为的业绩也常常高出同行企业。
落后者不断被淘汰，其他员工的工作任务就明显增加，虽然员工人数减少，但是整体却节节攀升，许多之前觉得做不到的工作，也都一一完成了，这就是末位淘汰制带来的好处。
末位淘汰制是对优秀者的激励，优秀的员工获得更高的福利和待遇，落后的员工就要受到相应的处罚，这样才是公平的激励机制；反之，如果企业对于员工的不作为视而不见，甚至给予毫无贡献价值的员工和优秀的员工相同的回报，这才是真正的不公平。落后就像病毒，一旦不加以控制，就会无限蔓延，甚至时间长了之后，同化那些本来优秀上进的员工，员工开始消极怠工，士气开始下降。到那时候，企业的内部环境就会变得越来越消极，越来越没有活力，慢慢走向灭亡。
因此华为始终坚持执行绩效考核制度，不让落后者坐享其成，享受属于优秀者的成果，而是要让真正的优秀者享受更高的待遇和福利。
华为的这种考核制度并不像其他人理解中的不近人情，而是强制性要求华为的员工能够自觉养成艰苦奋斗的习惯，如果员工的绩效成绩不佳，华为也会根据员工的表现慎重处理。这种考核制度不仅激活了组织，还提高了员工的个人工作能力。
很多员工在工作的时候，常常以为只要认真工作不犯错就万事大吉了，这种做法往往会让自己陷于被淘汰的境地，因为当所有人都在艰苦努力、奋发向上的时候，你的原地踏步就是在后退。
市场的竞争越来越激烈，企业的内部竞争也越来越激烈。永远不要心存侥幸，你的能力是不是自己想象中的高度，企业的考核评价系统会告诉你答案。
5.华为选人标准的四个原则
企业在招聘人才的时候要做到慧眼识珠，能够看出员工的潜在能力，并且善加利用。华为的人才招聘也并没有什么特别严格的条件，华为的CFO孟晚舟曾经在清华大学演讲时说过：“华为选人不以年龄、资历作为唯一的标准，只以责任、结果、贡献为考核标准。”
华为选拔人才的条件很简单，但同时也要遵循这几点原则。
因此华为的选人原则之一就是要具备艰苦奋斗的精神。在华为，无论是新晋员工还是老员工都有可能被委派至一些偏远的地区和国家去开拓市场，扩大市场，如果员工没有艰苦奋斗的精神，那么他在华为的高压和高强度的任务下，是无法调整心态去面对和适应的。
华为创业初期，甚至很多员工都会接连几日住在公司，加班加点完成工作，虽然现在的华为不提倡员工的加班文化，但是对于华为的员工来说，他们已经习惯了这样的工作状态。
因此，任正非认为，华为的艰苦奋斗精神可以让员工无论面对多么艰难的环境都能迅速调整状态，扛住高压，奋发向上。正是因为华为的员工都有艰苦奋斗的精神，华为才能走到今天。
任正非现在已经很少提及华为的“狼性精神”，但是企业的员工却还保留着不达目的誓不罢休的工作态度。想要成为华为的一员，就要有主动进攻、不屈不挠的精神。再强大的对手也会有弱点，只要能够坚持不懈，总会有所收获。因此，员工具备狼性进攻精神是必不可少的标准之一。
很多企业的员工在执行任务的时候，过于强化自我主义，不但不能和同事相互协助，共同发展，甚至很多时候出现问题，急着撇清自己的责任，这种行为在华为是坚决不被允许的。员工更应该认识到，单独生存的狼或许可能活下去，但是单独的人不一定能够发展下去。人类是群居动物，比狼更需要团结友爱，互帮互助。
没有最完美的人，只有完美的团队，这是老生常谈的问题。任何一个企业的成功都离不开团队的努力。如果一个人在团队任务中，过度追求自我英雄主义，只关注自己的任务和荣誉，不懂得与同事共同努力，完成目标，那么他也难以在工作中得到进步和发展。
任正非曾经说过这样一段话：“我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于其不是一个个人英雄行为，而是要经过组织实验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力。”
胜则举杯相庆，败则拼死相救。这是任正非一直强调的集体主义精神和团结合作精神，任何一件事情的成功都不能过度渲染个人的功劳，而是大家共同努力的结果。
团结合作精神是每一位华为人应该具备的职业素养，在别人需要帮助的时候主动帮助别人，才能在你需要帮助的时候受到别人的帮助，这就是一种团结互助的体现。
在华为，几乎每个岗位都设置了一个共同完成的考核目标，就是为了鼓励华为人能够懂得合作的重要性。华为不仅要服务客户也要服务同事，客户和同事都是上帝，为同事提供一些力所能及的帮助，这是华为企业文化的重要体现。
正是因为华为的这种团结合作的精神，才能让华为在人力资源管理方面做到运行通畅，和谐相处，因此拥有进攻精神的同时也要懂得与别人合作的重要性，这才是华为想要的结果。
如今人才越来越多，学历、资历、技能或许是企业选拔人才的标准之一，但是潜在的性格特质、道德素养和职业素养更是企业关注的重要标准。一个人的学历可以决定一个人能否选择自己喜欢的职业，但是他的内在因素决定了他能在选择的道路上走多远，走多快。
很多企业家不明白到底需要什么样的人才，但是华为很清楚自己的选人原则，强烈的追求事业的进攻精神以及良好的团队合作精神，吃苦耐劳，艰苦奋斗，这就是华为在选拔人才的过程中追求的潜在因素。
6.人才是如何炼成的？——华为的用人标准
员工在企业中的贡献一般分为两种，一种是员工的个人能力，员工通过不断学习提升自己的个人能力，获得更多的能力，成为企业中最优秀、最具有核心竞争力的员工，用自己的能力为企业创造价值。另一种就是员工的组织能力，提高一个组织或者部门的整体能力，来共同合作，完成集体目标，为企业创造出更大的贡献。
现在很多企业更关注员工的个人能力，认为培养出更多优秀的人才，能够为企业创造更多的价值，这种行为也会导致企业中的管理层出现很多的“英雄主义”人才，这类员工能力很高，但他们的管理能力却很薄弱。在华为，任正非不止一次地强调过，“英雄主义要不得”。
华为在用人方面一直遵循高层重德、中层重能、基层重干的原则。高层的工作职能是什么？是想。企业需要的是管理者的智慧，是能够帮助企业规范员工、管理员工的能力，因此管理者更重要的是思考，是决策，是带领员工能够打胜仗，而不是自己身先士卒，冲锋陷阵，这是一种务虚的工作方式。
管理者要在自己的权力范围内做出正确的决策，合理地分配员工的任务，要有责任心，有奉献精神，组织团队的能力等，这才是管理者的主要职责。
中层和高层的区别在哪里？中层更重要的是“能力”。中层员工是企业的效益和贡献的最重要部分。中层管理者是连接高层和基层的关键因素，既要执行高层的任务指示，又要监督和协调基层的员工工作，保证任务能够圆满完成。一个企业的能力和效率是靠中层体现的。
基层主要是“做”。基层员工的工作决定了产品的质量和成本，基层员工是企业的执行者，任何任务和指示都需要基层员工来执行，因此基层员工最重要的是遵规守纪，能够不折不扣地执行上级的任务。
对于华为这种高科技通信企业来说，管理层的员工最重要的是品德，而基层到中层的员工更重视的是才能和技能，企业的用人标准是不断变化的，要从企业人才的长远发展考虑。
在华为，员工想要晋升和加薪说难不难，说简单也不简单，华为自有一套用才的方法。不同的部门、不同的管理层级，华为采用了一整套的员工选拔标准，这套管理标准包括了三个核心内容：
企业文化是基础
企业的文化就是企业的价值观。对于企业来说，员工的职位越高，就越需要员工对于企业的文化和理念有着更深一层的理解和认同，因此华为在选拔人才的时候，更重视那些在企业文化方面能够和华为共同进退、共同努力的员工。员工的价值观和企业的价值观达到高度统一，员工才能更好地为企业服务。
华为的企业文化主要表现为三方面：以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗。因此华为在选拔人才的时候，员工必须对企业文化有着深度解读和贯彻执行的工作态度。任正非在一次会议上表示：“我们要加强对中、高级干部的整顿，没有责任心、没有干劲、工作无能力、和华为文化不融合和牢骚话特别多的干部都得下台。高层干部不要害怕得罪人，也不要害怕降谁的工资，谁害怕，谁就辞去自己的职务，让不怕的人来做。”
品德是底线
华为在选拔管理者的时候，重视员工的品德，不能以员工的能力来定，很多员工或许自身工作能力很强，但是在管理方面却并不尽如人意。管理者的职能更重要的是管理，而管理靠的是把握人心，是思考，是智慧。管理者既要揣摩上级的指示和想法，又要给下属指引方向和未来，因此管理者的品德和奉献精神就尤为重要。
管理者是否能够做到一视同仁，公平公正？是否能够安排好领导的任务，监督下属的工作，承上启下？是否敢于说真话，而不溜须拍马？这些都是管理者选拔的重要因素。
能力是必要条件
在华为，绩效是员工能力的重要体现，其他的一切都是虚的。任正非对于员工的能力是非常重视的，无论是末位淘汰制，还是企业的考核制度都是华为用来鞭策、激励员工的手段。
华为规定，员工想要得到晋升的前提是绩效成绩必须是排名在前的。绩效成绩决定了员工对于客户产生了多大的贡献，对企业创造了多大的价值，只有员工真正为企业创造了价值才是真正有能力值得提拔的员工。没有绩效成绩的员工无论自认能力多么出众都只是“茶壶里的饺子”，是不被认可的。
对企业来说，员工的能力关系着企业的效益。员工的能力越强，企业的发展就越快。
无论是华为还是其他企业，对于用人都有一套自己独特的管理体系。在企业的管理中，人力资源的管理是最难的部分，也是最值得重视的部分，员工能否在企业中取得更高的成绩、坐上更高的职位都要依靠自身的能力，任何侥幸心理都不可能给自己带来进步，想要成功就要脚踏实地，一步一个脚印。
7.将员工培训当作是公司基本政策
华为的员工在入职后都必须参加华为特有的员工培训。华为把员工培训体系当成是企业可持续发展的重要条件。2005年任正非正式注册了华为大学，致力于建设一个学习型组织，专门为员工以及客户提供专业的培训课程。
华为的培训体系是由三个方面构成的：
一、上岗培训
上岗培训主要是针对华为的新员工而言的，一般新员工入职以后就要接受为期半年的封闭式训练，很多华为的新员工在接受了上岗培训之后，都对上岗培训课程的强度心有戚戚，上岗培训的课程无论是力度还是强度，都很大，员工甚至称之为“魔鬼训练营”。
华为的上岗培训内容包括：
①军事训练
任正非是军人出身，华为的很多管理都很有军事风格。从1997年开始，任正非要求新员工入职以后必须接受军事训练，以便在以后的工作中能够扛得住严格的管理制度和高效的工作强度。在军事训练课上，所有的教官都是由部队退役的，训练的标准也都是按照部队的要求严格执行的。员工每每想起每天六点就要起床集合跑操的事情，都会觉得仿佛还在校园。
华为员工通过军事训练法的“改造”之后，在以后的工作中会具有像军人一样的纪律性和团结性，做起事情来也井井有条，秩序井然。军人文化在工作中不断地渗透到员工的血液中去，让员工时刻都能职业化地做事，培养严谨的工作作风。
②企业文化培训
华为的企业文化一直是其他企业所称赞的文化体系。员工在接受培训的时候，华为有专门的课程来培训员工接受、认同企业的文化精神和企业的价值观。华为的企业文化可以帮助员工更好地建立良好的工作态度和培养员工养成艰苦奋斗、团结互助的职业精神，员工必须改变自己原有的观念，注入华为独有的文化理念，并且坚定不移地贯彻执行。
③技能培训
对于员工而言，能够为企业带来效益和收获才是员工最主要的工作。因此，华为的技能培训课程就是为了能够帮助员工快速地掌握自己的工作技能，在培训结束之后，能够尽快地融入企业中，适应自己的岗位。
华为非常重视员工的技能培训，为新员工进行培训的是很多华为一线骨干员工，新员工在完成培训之后也会被委派到一线工作，在激烈的竞争中，企业需要的是更优秀的员工。一线培训师为新员工带来的课程内容都非常广泛，涵盖了所有与通信相关的领域，在培训期间，也会对新员工进行考核，随时掌握新员工的学习情况。
④市场营销培训
华为在招聘营销人员的时候，有的新员工并不是营销专业的毕业生，所以对于营销的一些技巧和理论并不了解，因此华为会给营销员工进行营销理论和知识方面的培训，即使是营销专业的毕业生，也可以从中学到很多。
⑤实践培训
华为在进行员工培训的时候，一般都是以理论为主，但是在理论结束以后，华为会安排新员工进行实践演习。演习的内容主要是让员工在市中心繁华地段高价推销一些产品，即使有人质疑产品的价格高出一般价格，员工也不能私自降价。
经过华为的实践演习，新员工都有一种脱胎换骨的感觉，也有了信心在接下来的工作中更加努力。
二、岗中培训
岗中培训是针对华为的在岗人员设立的。企业想要与时俱进，时刻走在市场的前沿，就要保证企业的员工也能够拥有同样的想法和目标，并积极地为之奋斗努力。因此华为的岗中培训就是保证华为的在职人员能够时刻学习新型知识，随时随地给员工充电，让企业充满激情和斗志。
岗中培训的方式主要有三种：
①在职培训与脱产培训结合
②自我学习与教授教学结合
③传统培训与网络培训结合
三、下岗培训
华为坚持员工能上能下的管理机制，华为会给员工进行专门的下岗培训，帮助员工继续成长。任正非曾对那些接受下岗培训的人说：“人生走得顺利的人，你们要警惕一点，你们可能把华为公司拖进陷阱。人的一生太顺利也许是灾难，处于逆境中的员工注意看，就会发现受挫折是福而不是祸。”
华为的新员工一般要经过大队培训：
华为的大队培训一般内容包括：企业的文化——华为的企业文化有六个核心价值观，即成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作；华为员工间互相交流；举办促进员工实践经验和情感的户外体验。
大队培训一般时间为每周一到周五，具体时间为：
早上7点30分到7点50分：晨跑或者做操。
早上8点30分到12点：培训。
下午1点30分到6点：培训。
大队培训结束通过之后，进入一营培训：
①公司的运作以及服务流程培训
这部分的培训时间一般是2～3天，培训师以授课的方式对员工进行培训，方便员工了解公司的运作流程以及客户服务规范。在课程结束之后，每个员工都要参加上机考试，检验员工在培训期间的学习情况，考试不通过可以有一次补考的机会。如果员工的考核结果不合格会有相应的处罚措施。
②产品知识培训
这部分的培训课程时间为1～2个月不等，主要培训员工对于无线、光网络&微波、接入网&数通等产品线知识。每周会进行1～3次的考核检验。
员工在一营培训结束后，会来到总部进行二营培训：
为世界各地的客户讲解公司所属的产品知识，一般要求员工中英文讲解，并且要熟练操作PPT，培训员工制作与宣讲的能力。
员工在经过培训之后，明显提高了对于工作的态度以及处事能力。在华为，员工培训是基本政策，不但为公司培育了各种优质人才，还提高了员工对于公司的认可度和归属感，让员工在今后的工作中能够按照公司的规章制度，不折不扣地执行任务，为企业做出更大的贡献。
第四章 华为绩效管理：高效执行力密码
10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许正是这样才存活了10年……失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
1.人人都要保持强烈的忧患意识
2.全员持股，每个人都是公司的主人
3.用“三高政策”打造执行力。“三高”指的是高工资、高压力和高效率。
员工拿着高工资就会有高压力，高压下的工作就会产生高效率，高效率就会有高绩效，高绩效就会产生高工资，这是一个无限循环的过程。
4.客户满意是最高绩效导向
5.围绕客户需求，强化创新能力
6.打造专业高效的行政队伍
7.在项目计划中形成卓有成效的约束机制
第五章 华为项目管理：打造以项目为中心的管理体系
适当增加成员在执行任务中的乐趣，让成员对自己的岗位时刻保持热情，这样才有利于团队之间的和谐发展，才能保证团队的稳定性，不会轻易地被改变和破坏。
1.做好项目启动前的准备工作
2.组建一支高效率的项目团队
3.确保团队内每个人各尽其责
5.优化作业流程，确定工作标准
6.在项目中，树立领导的权威
7.保证项目制定一次到位
8.确保项目成员之间的沟通顺畅无误
9.经常给项目团队一点激励
10.项目收尾，工作继续
第六章 华为细节管理：将细节做到极致
老子说：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”，任何细节都不容许忽视。一只蝴蝶扇动下翅膀，都可能引起一场龙卷风。一只苍蝇都可能影响整个餐厅的卫生，一点污渍都可能毁掉一个人的形象，一个音符都可能破坏整首乐曲的和谐。
1.工作无小事，成败在细节
2.激烈的市场环境要求精细化的管理
3.创新源于积累，细节成就伟大
4.微利时代，从细节中创造利润
5.注重细节，才能防患于未然
6.执行力的关键在于细节
7.让每个人都参与进细节管理中来
8.有奖有罚，维护流程的权威性
第七章 华为时间管理：如何让决策更有效率
我现在最喜欢做的事，就是分析工作流程中的每一个流程环节的存在因素，如果每次可以取消其中的一个环节，并且不让工作效率受到破坏的话，就意味着少了一个工作延误的可能，就会节省大量的时间和精力。把我这两年去掉的流程环节加起来，总共超过70个，粗略地估算下来，至少节省了3000小时，也就是120天的时间啊！
1.分析时间的使用方式
2.用明确的目标催生行动力
3.必要的时候，学会拒绝
4.分清事务的轻重缓急
5.善于优化工作流程和细节
6.让时间充满弹性
7.把时间用于少数重要的事
第八章 华为经营管理：野蛮生长，向着阳光
求新总是伴随着风险而来，它意味着对现有的规则和教条主义的反叛与修正，但是时代在发展，思维在变化，只有不断地求新才能不让自己处于被动的地位。华为每一个创新的举动，都是基于市场变化而做出的主动的适应，在这个日新月异和充满动荡的时代，一成不变才是最大的危险，只有在前进道路上不断求新，才能立于不败之地。
1.在前进中不断求新
2.狼性文化与人性关怀相结合
3.注重发展升级，掌握核心技术
4.打造一流的领导团队
5.将企业文化融入每位员工的血液中
6.把对手变成朋友
第九章 华为营销管理：走向世界的战术
品牌建设是一个漫长的过程，在这个过程中企业要静下心来，一步一步，脚踏实地，不可能一蹴而就。要知道，企业的长远发展和企业的品牌创立有着至关重要的联系。
1.品牌就是企业的生命
2.挖掘机会点，发现金矿钥匙
3.避实击虚，撕开市场豁口
4.主动加入国际投标
5.销售谈判：双赢才算真正的成功
6.全力打造良好的客户关系
第十章 华为目标管理：凡事预则立，不预则废
目标的制定一定是为了能够让企业长久地发展和壮大，因此在企业和员工的能力范围之内，要制定能够激发员工积极性的战略目标，来帮助员工提升自己，帮助企业提高效益。
1.制定目标必须明确具体
2.将目标尽可能量化
3.制定目标时必须尊重事实
4.注意目标与目标之间的关联性
5.给目标设定一个达到时间
6.保证实施目标的执行力
7.要有合理调整目标的能力
雁行理论
当我们看到一群大雁从北方飞往南方，躲避严寒的时候，我们会发现大雁沿途都是按照V字形的排列方式飞行的。
据研究，大雁每年向南飞行过冬，有时候要飞好几万千米，光是一天之内都可能飞过几百千米的路程。在飞行的过程中，雁群之间不断地鸣叫，互相鼓舞士气，坚持飞过高山，飞过海洋，这就是为什么每次雁群从我们头顶上飞过的时候，会听到雁群不断的叫声。
以前我们会疑惑为什么大雁南飞要按照V字队形？其实这就是著名的“雁行理论”。雁群以V字形排列的原理是：当一只大雁拍打翅膀的时候，其他的大雁就会紧跟其后，这样的情况下，雁群的飞行距离要比一只大雁单独飞行的时候增加至少70%的飞行距离。
过去很多企业的工作状态就像一只单独飞行的大雁，每个人只做自己眼前的工作，而缺少企业最基本的合作精神，然而一个人即使最初精力充沛，元气满满，但是难免会有懈怠的时候，因为脱离雁群的大雁会在自己单独飞行的时候感到疲惫和辛苦，飞了两步就再也飞不起来了，到最后离雁群越来越远，甚至落在寒冷的北方。
因此，企业的员工要像雁群中的大雁那样，互相鼓励，团结互助，即使不小心脱离队伍，也要尽快赶上，回归团队中。当我们有着共同的目标，有着领头人，才能有坚持下去的动力。我们会在疲惫的时候接受其他人的帮助，也会在别人坚持不住的时候，给予别人帮助，以合作取代单打独斗，一起为企业创造更多的价值。
当前一只大雁在拍打翅膀的时候，后面的大雁会借力而上，利用前一只大雁的浮力往前飞；当前面有大雁脱离雁群的时候要尽快替补上，代替前一只大雁的位置弥补雁群的空缺，让后面的大雁有力可借；当领头的大雁累了、倦了，不能再担任雁群的领队时，就会有另一只大雁接替领队的职责，带领后面的雁群向南飞。一切都是在默契而又快速地进行，因为后面还有几万千米的距离在等着它们。
在工作中，我们应该学习大雁的智慧。充分利用团队的资源，吸取前人的经验；不仅要牢牢掌握自己的专业知识还要主动学习他人的技能，扮演更多的职能角色，在团队需要的时候替补而上；团队的领导者并不是一成不变的，谁都有机会充当领头人，但是在成为领头人之前要先拥有担任领导职能的资格。因此每个人都要本着对自己负责、对他人负责、对企业负责的精神，时刻提升自己，锻炼自己，将来才能更好地带领团队。
华为的岗位接班人制度就像南飞的雁群一样。他们实行轮流担任领导职能，团队之间相互帮助扶持。
1995年，当时已经年过五十的任正非思考如何才能让企业的人力资源体系能够被不断地复制和增值，这就是华为“群体接班”思想的产生背景。
任正非表示，华为的每个员工都有可能成为接班人，这个接班人不是说岗位的管理者升职或者降职留出的空缺，而是在每时每刻、每个岗位都有可能随时被替换。每个岗位都被时刻监督管控着，即使是基层一线的员工都面临着这种危机，只要你偷懒、不认真工作、能力不行，立刻就替换掉你，找其他人替补上，这叫“全员接班制”。在外人看来，即使是当时刚实行此制度的华为员工也有很多的不适应，但是不得不说，任正非的这种行为把企业的危机文化传递给了每一位员工，不管你的职位再低、工作再轻松，也要认真对待，公司是不可能花费大量的资金去养一大批闲人的。这种企业内部的压力传递，很大程度上激活了企业内部组织，让员工时刻都保持注意力集中，不能有任何投机取巧的侥幸心理。
李一男出走事件给了任正非很大的打击，也让任正非更加明白“全员接班制度”的必要性，不仅要培养员工的危机意识，让员工能够不折不扣地执行任务，认真工作，还要培养出更多的人才，以便随时接替空缺。
1997年，任正非说：“希望华为能够出100个郑宝用，100个李一男。”其实深层含义就是能够通过华为全员成长的方式，来避免出现对个别人、个别岗位的依赖，当然也包括希望华为能够摆脱对他的依赖。
2002年的时候，华为还是处于任正非的个人领导模式下，虽然华为当时已有各种决策会议和董事长会议，但基本上还是任正非一个人说了算，如果会议决策结果与任正非的意见相同就实行，如果会议决策结果与任正非意见不同，就按照任正非的决定来。然而，由于任正非的个人经验对于市场机会的把握并不完全准确，造成当年的小灵通没有赢得市场的遗憾。于是任正非更加意识到，个人决策或许可以提高决策的时间，但是带来的风险尤其大，因此企业想要快速发展，就必须摆脱个人决策的管理模式，逐步放权。
2004年，华为的一些重大事件决策权不再是任正非一个人说了算，而是从“1+6”人的EMT（执行管理团队）中的COO首席运营官开始轮流担任负责人，除了任正非以外，其余6个人每个人都有担任负责人的机会，最后得出决策结果再由任正非负责把关。后来经过几年的试验，COO制度成熟以后，2011年，华为开始实行轮值CEO制度，任正非也逐渐开始脱离对华为的独控，专注于CEO教练的角色。华为逐渐实现从个人到组织的超越、从必然王国到自由王国的超越。
华为的种种干部选拔机制、干部轮岗制度、接班人培养制度、员工的考核制度，从根本上来说都是为了能够摆脱对个别人的依赖、对岗位的依赖。任何人都有可能担任不了接班人的职位，但是相反地，任何人也都有可能担任接班人的职位。要知道，没有任何职位是固定不变的，在你想着超越别人的时候，也随时有人准备着超越你，因此要不断完善自己，坚持下去，做雁群中的领头者。
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