财务激励、机会激励、理想激励，在实操中应该注意什么，避免什么？
财务激励常见的错误：
1.平均主义。大家看上去都有奖金，都有期权，如果每个人相差只是百分之十、百分之十五，甚至百分之二十，那就相当于没有激励。都有激励就相当于都没有激励。平均主义一定要避免。
2.不和战略挂钩。财务激励和你的战略没有关系。战略指挥棒指到哪儿，之后的激励要跟到哪儿，而不是战略是战略，激励是激励。两张皮，战略完成了，或完不成了，跟财务激励一点关系都没有，这是大忌。财务激励要和战略挂钩，要和战略目标的达成严格挂钩。
3.一把手舍不得给钱。一把手老想把钱搁在自己的腰包里。“财散人聚，财聚人散”，如果一把手经常把百分之八十甚至更多的钱，搁在自己腰包里，不跟大家分，兄弟们没法跟他干的。
机会激励，要注意以下几点：
1.不要怕用年轻人。多给年轻人机会，多用机会来激励他们，甚至比给钱效果更好；让他们去逐鹿中原，让他们去攻城略地，把他们身上的青春、能力，发挥到极致。
2.要相信学习能力和常识的力量。想拿机会激励一组人或一个人，但你担心，这组人、这个人身上没有做这件事需要的核心能力。说白了，人虽然好，但他干不了你想让他干的这件事。尽管如此，还是一定要相信学习能力和常识的力量。他如果做成过事，有基本的大学教育，又带过团队，又正值三十岁出头，你把战略、目标、机会都给他安排好，通过他的学习能力和常识，他能把事情做好。这是东方管理智慧中非常核心的一点，相信通才教育，相信一个合格的官吏是既可以治水，又可以管两三个县，又可以挖运河的。
这种团队的学习能力和常识的力量，是职业经理人应该倚仗的地方。作为领导，应该相信你手下具备的能力和力量。
3.要避免山头主义。给机会的时候，要注意，不要在一个赛道给一个人长期的机会。该互调的互调，该轮转的轮转，帮他学习更多的技能，为他提供提高学习能力和常识力量的机会。同时，避免在一个集团里，出现太多的山头，如果出现四五个山头，而且尾大不掉，整个集团很难长治久安。
最后讲讲理想激励。
理想激励在东方管理里用得特别多。不管有些人爱听不爱听，不管有些人已经听出茧子了，作为一个CEO，公司的理想、愿景，必须常讲，而且必须结合战略讲。要常说，公司存在的意义是什么，要给人间带来什么样的产品和服务，所以这三年、五年的战略是什么样子，今年我们要做什么事情。
1.必须讲。哪怕你周围的人已经听了一二十遍，你就当自己话多。直到周围的人，你提第一句，他们能说出第十句的程度，才能做到：中层及其以上，大家想法是类似的，对于战略、愿景是很熟悉的；大家愿意为一个理想，共同去奋斗。
2.要注意真诚。哪怕你已经讲了一百遍，你依然要发自肺腑地认可自己这个理想，要发自肺腑地认为自己讲的是对的。
3.如果大家有隔阂、界限，讲理想激励的时候，可以让大家喝点酒。酒在讲理想的时候是个好东西。
最后再次强调，制定团队激励是一把手工程，作为CEO，要带着你的HR的头儿、战略部的头儿、财务的头儿，共同参与，制订出一套真正有激励作用的计划。它跟你的人、要做的事情、手上有的财力物力密切相关，要强调系统性。
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