天空很蓝
8.12领导力培训笔记要点
两天的培训很有启发很充实，简要整理了一下自己所记录的笔记要点：
[if !supportLists]1、[endif]人和人最大的区别就是认知的差异。
[if !supportLists]2、[endif]认知有四个层次：不知道自己不知道，知道自己不知道，知道自己知道，不知道自己知道。
[if !supportLists]3、[endif]成长：刻意练习很重要，实践和经验不断地积累和总结。
[if !supportLists]4、[endif]成长：精通业务-重视管理-学会领导。
[if !supportLists]5、[endif]管理和领导的区别：a领导者做正确的事（战略类），管理者正确的做事。领导者就是在众人迷失方向时能够指明方向并带领团队向既定的方向前进的人。b领导激励的多非经济手段，管理激励多经济手段。非经济手段：成就感、掌控感、自尊感和归属感，侧重于感觉。做好一个管理者，需要倾听团队人员的需求和赋予他们一定的自主权。c领导者解放人与能量，管理者控制人和事物。人是管不住的，取得成功的方法75-80%取决于领导者，20-25%取决于管理者。做对不等于做好，管理把事情做对，领导把事情做好。d领导挑战现状实现变革，管理维持秩序保障运转。f领导本质上是追随关系，管理本质上是职级关系。
[if !supportLists]6、[endif]别人为什么会追随你？
职位（权力）-认同（关系）-产出（成果）-立人（复制）-巅峰（尊重），管理分管理上级/同事/下级/自己，向上管理的本质是做一个靠谱的人，通过领导的信任争取资源支持。
[if !supportLists]7、[endif]什么样的员工是靠谱的员工呢？
a制定计划养成确认目标的习惯b关键节点养成及时反馈的习惯c遇到紧急情况养成懂得求助、寻求资源的习惯d完成结果，养成闭环的习惯e坚持复盘、养成主动优化自己工作的习惯f跟进：不断地跟进后续工作落地。
[if !supportLists]8、[endif]伟大的不是领导别人而是管理自己。
[if !supportLists]9、[endif]工具-逻辑层次（用逻辑层次进项自我管理）
环境（哪里/何时）-行为（做什么）-能力（怎么做）-信念价值观规条（为什么）-身份（我想成为谁）-精神（和他人的关系-还有谁）
精神层：我自己与世界上其他人或者事物之间的关系？我能带给别人的影响是什么？*****-人活着就是为了改变这个世界！
身份层：一个人对内在自己的认知，如何给自己角色定位？我想成为一个怎样的自己？****典型的思维模式：因为我想成为这样一个人，所以我会这么做。
BVR层：信念/价值观/规条，带着自己的价值体系去处理每件事，有清晰的态度/立场，我为什么做？做这件事能带给我的是什么？***-----典型的思维模式就是：什么才是最重要的，能力层是做解答题的能力，BVR层是做选择题的能力，什么可以做什么不可以做，什么更重要，什么可以忽略不计？
能力层：这些事情我可以做得到吗？做到这些我该具备那些能力？******---办法总比困难多，能力就是你能用更简单、更高效的方式解决同样的问题，有选择便是有能力，处在这个层次的人有非常强大的学习能力和应用能力，能把所学到的知识转化成可操作的方法，进而提升了解决问题的效率，他们明白一个道理，那就是：任何问题都不是孤立存在的，而是一定有人曾经遇到过，并且已经有了更好的解决方案，只是他们现在还不知道而已，所以他们不会自己去尝试，而是去直接找到这些经验直接使用，因为你的顿悟，也许只是别人的基本功！
行为层：不能离最终体现在每天的所作所为，就是行为，我在做什么，要达到目标需要哪些具体行动。******---我还不够努力，不行动，如何改善？
环境层：行为所发生的外在情景和外在条件？我什么时候在哪里做这个事情？*****--认为环境不好，当长期收到环境的限制后又不懂得认知升级，久而久之扮演受害者角色
[if !supportLists]10、[endif]你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题/降维打击/降维解决问题
[if !supportLists]11、[endif]普通人的成功：能做到正确的方法+大量的行动。
[if !supportLists]12、[endif]上三层决定下三层，低层次的问题要用高层次的思维来解决，升维对话/降维打击；层次越低越容易改变，层次越高越难改变，低层次有问题不要紧，高层次才是问题的关键。
[if !supportLists]13、[endif]领导力：领导力就是带领一批追随者始终坚持做正确的事，获得下属尊重和信任的一种能力或者说在困难的环境下生存下来...
[if !supportLists]14、[endif]领导力提升的路径：
第一是需求激励；
第二是：构建信任；
第三是：传播希望；
[if !supportLists]15、[endif]需求激励展开：
员工对于公司的期望：有希望/有前景/公司氛围/简单的人际关系/好的企业文化；
员工对于领导者的期望：希望获得认可、欣赏、鼓励、指导。
[if !supportLists]16、[endif]马斯洛需求层次：
生理-安全-社交-尊重-精神
该理论强调人的需求是由低到高不断递进的；最低层的没被满足打的需求是最有影响的；已经满足的需求不在有激励的效果（两个馒头到三个馒头-无效激励）；
[if !supportLists]17、[endif]赫茨伯格-双因素理论：
激励因素（工作相关）：晋升发展/奖金/价值的肯定/职务责任感/成就感；
保健因素（工作以外的因素）：管理/工资/福利/工作环境/领导水平；
满意/不满意/没有不满意/没有满意；
Eg：发月饼-没有不满意 不发月饼-不满意
保健因素应该让大部分人得到，保健因素只能升不能降，所以制定福利政策一类要慎重一些，激励因素可以变动，不能固定。
[if !supportLists]18、[endif]亚当斯公平理论：
公平是一种感觉，所得报酬的绝对量/相对量
我获得/我付出VS他获得/他付出
公布获得奖励的员工的时候一定不能只让大家看到他的获得，要强调让大家看到ta的付出。
何老师举自己的例子，那一刻画面感很强，何老师说自己排除万难赶到西安，来不及休息，嗓子讲到渗血，很想打断一下给何老师鼓掌，对于何老师来说这肯定是一段特别的经历，足以支撑他在后来面对很多困难的时候想起这件事都觉得充满力量。于我而言，我是个旁听者，那一刻想到了把信送给加西亚那个故事，也许若干年后，我已经记不清何老师讲过的领导力理论，但是那个故事对我的震撼和鼓励我会一直记得，也会觉得充满力量。
[if !supportLists]19、[endif]麦克利兰-成就需要理论
成就需要/权力需要/亲和需要
Spin激励模型：激励就是强化三对关系
努力---绩效---回报---需求
激励的过程需要保护内在动机（小朋友踢球/小朋友学习）
低成本的激励方式：认可。
用人所长天下无不用之人，
资源放错了地方就是垃圾，
发挥自身最大优势直到极致（木桶理论-短板；斜木桶理论-长板，与其浪费时间弥补不足，不如提升自身优势）
卓越的领导者并非没有弱点，二是因为有独特的优势。
[if !supportLists]20、[endif]SBI反馈法：
情景（时间/地点/情况）-行为（具体的细节，对方说了什么或者做了什么）-影响（工作/客户/同事的影响）
要有二级反馈，不仅要说棒，还要说出棒在哪里；
多说“同时”少说“但是”，同时比但是让人更容易接受。
描述行为-----告知后果----征求意见----展望未来
Eg：单向沟通：
a单向沟通的时候一定要注意对方的反馈，问到对方的看法；
b对方知道怎么做了吗--对方是否信服
c对方从你这走了，能量是增强了还是削弱了
[if !supportLists]21、[endif]三欣会：欣赏自己/欣赏同事/欣赏公司
欣赏才会热爱，热爱才有力量；
[if !supportLists]22、[endif]构建信任：领导力的本质是建立信任和追随。
乔哈里视窗：他人知道/他人不知道/自己不知道/自己知道
公开象限越大越好，隐私象限越小越好，盲点象限越小越好（主动寻求别人的反馈），第四个是潜能象限。
[if !supportLists]23、[endif]绩效=潜能-干扰
提升潜能或者降低干扰
领导的有效性依赖于获取追随者信任的能力。
[if !supportLists]24、[endif]传播希望：电影戴克和利普两个人物
a想做带头大哥就要先做好小弟，不要在背后议论领导-利普；
b解释了戴克的处境并提醒大家做好自己分内的事情；
c利普保护了军队的士气，引导团队走向正能量；
d利普执行力强，不会轻易变化；
e利普做了一辈子都不敢做的事：越级汇报；
f利普关注所有兄弟情绪和感受；
总之优秀的人总是能跳脱环境。
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