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大家好!今天学习彼得德鲁克的第十本作品《成果管理》,这本书所论述的就是人们今天说到的“企业战略”,它是第一部涉及这个主题的书。它现在仍旧是使用得最广泛的有关这个主题的一本书。
《成果管理》首先分析了“企业的现实”──外部环境的基本规律和常见特点,而企业的管理者必须把它们视为“已知事物”、限制因素和挑战。它接着探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置,从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。
这是一本关于“做什么”的书。它探讨的是任何企业为创造出经济绩效和经济成果而必须执行的经济任务。它试图让这些任务具有条理性,这样管理者可以系统化地、有目的地和有意识地执行这些任务,而且完成这些任务的可能性非常高。它试图逐步提出帮助企业了解它们应该采取什么行动和如何开始行动的观点、概念和方法。
2、核心观点:
①企业的现实:
·收入资金与成本资金未必属于一条资金流。
·企业现象也符合社会事件的正态分布规律,即90%的“果”是由最初10%的“因”造成的,反之亦然。
·因此,收入与量成正比例,大部分的量和相应的、大部分的收入是由一小部分客户(市场、顾客等)创造出来的。
·因此,成本与事务成正比例,大部分的成本是由大量(可能占90%)事务引起的,而这些事务创造的收入只占一小部分。
从中总结出行动方案的企业家寥寥无几,无论每一个假设有多么地与他们的经验和知识不谋而合。因此,以这些假设、他们自己的假设和希望作为行动基础的管理者可谓凤毛麟角。
1.成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。企业内部没有利润中心,只有成本中心。
2.成果的取得是靠挖掘机会,而不是靠解决问题。在解决问题的过程中,我们惟一有希望得到的是恢复正常秩序。我们有希望看到的,最多是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制。成果本身必须来源于对机会的挖掘。
3.要创造出成果,资源必须被分配给机会,而不是被分配给问题。我们不能抖去所有问题,但我们可以,而且应该可以把它们降低到最低限度,这是毋庸置疑的。
4.只有保持领先,企业才能创造出经济成果,而仅有能力是不行的。企业在有意义的领域做出了独一无二的贡献,或者至少做出了截然不同的贡献,它获得的回报就是利润;而且什么是有意义的事情是由市场和顾客决定的。
5.任何领先地位都是短暂的,而且很可能是昙花一现的。永远稳坐领先宝座的企业是不存在的。市场和知识都是普遍可及的,而市场是成果的载体,知识就是资源。
6.企业的现状是逐渐变老。大多数管理者的大多数时间用于解决今天的问题的说法是一种委婉的说法。昨天的问题占用了他们的大部分时间。管理者花费较多的时间试图回到过去,而不是做其他事情。
7.企业的现状可能是资源的不合理配置。商业企业不是自然现象,而是社会现象。然而在社会环境中,事件的分布不符合自然世界的“正态分布”理论(即事件的分布不符合钟形高斯曲线)。
8.集中是经济成果的关键。经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等,它们带来的收入越多越好。
②我们如何实现成果管理?
所有产品、市场和分销渠道实际上主要的类别有11类,几乎涵盖了最不同寻常的情况:
前5个比较容易确定。处理它们的决策是直截了当的。它们是:
(1)今天的生计来源;
(2)明天的生计来源;
(3)能创造价值的特色产品;
(4)开发中的产品;
(5)失败。
第二类包含6个小类,其中包括有问题的产品。它们是:
(6)昨天的生计来源;
(7)需要采取补救措施的产品;
(8)多余的特色产品;
(9)没有存在理由的特色产品;
(10)管理层自以为是地实施的投资;
(11)灰姑娘(或蓄势待发者)。
每一个新产品要做到不负众望,时间必须是有限的。只有在取得较大进展的情况下,时间才能延长。如果即使时间延长了,它仍旧无法取得成功,它就不应再有下一次机会。否则,企业就会被管理层自以为是地实施的投资项目捆住手脚,它们消耗关键性资源、过多地占用管理层的时间──可是未曾出现任何转机。
③诊断成果区的产品成败
两条简单的原则适用于给所有成果区分类的所有方法(彻底失败、自生自灭的产品除外)。
(1)如果实际绩效与预期绩效出现任何相当大的偏差,这很可能是成果区的类别发生变化的信号。至少它要求重新分析。
(2)每一个产品(市场、最终用途和分销渠道)都有“生命周期”。在分析进一步增长所需的成本时,我们可以了解某个产品处于生命周期的哪个阶段和它的寿命有多长。
3、春幸启发:
集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。
成本不是独立存在的。它总是为成果而发生的,至少是在目的上。因此,重要的不是成本的绝对水平,而是付出的努力与成果之比。无论付出的努力有多么省钱或有效率,如果没有成果,它不是成本,而是浪费。如果它自始至终都不能产生成果,它从一开始就是不合理的浪费。
因此,机会的最大化是提高付出的努力与成果的比值的重要途径,从而实现对成本的控制和获得低成本。机会的最大化必须摆在第一位;其他成本控制的措施发挥的是补充作用,而不是中心作用。
在每一个独立的产品或服务的成本中,在任何特定的企业中发生的成本占2/3。在顾客付出的成本中,制造企业充其量拿走了1/4,其余的是制造企业采购的原材料、加工或制作的费用,当然还有通常在法律上独立的、不同的批发和零售企业中产生的分销成本。
实际上,“成本”的定义可能超出了顾客购买的范畴。顾客买的不是商品。他买的是满意和他因此得到的用途。因此,真正符合经济学的成本应包括顾客为了得到他所购买的商品的全部用途而需要付出的一切──如维护、维修和经营费用等。
要能够控制成本,企业需要这样的成本分析:
· 找出成本中心──即哪些方面的成本大,降低成本的有效措施在哪些方面可以真正地产生效果。
·在每个重要的成本中心找出重要的成本点。
·把整个企业视为一个成本流。
·把“成本”定义为顾客付出的代价,而不是法律上或税务上的会计单位付出的代价。
·根据成本的基本特性给它们分类,因此成本诊断流程应运而生。
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