我们观察到，很多公司想把员工的价值评估做的很全面，于是顾名思义，搞了360度绩效评价，结果呢流于形式，其乐融融，没有效果。有的公司呢，把绩效考核当成价值评估的唯一标尺，一切唯绩效论，形成一种内卷化的压力文化。
其实，价值创造、价值评价、价值分配，这是一个闭环，对于企业来讲，价值评价工作也是非常必要和关键的。正所谓，没有衡量，就没有管理。那关键是怎么来评价，从哪些方面来评价呢？
我的建议是，把公司对组织和员工的价值评价工作分为三个部分，三个部分相互补充，共同构成员工的价值贡献。这三个部分就是：绩效成果评价、胜任力评价、价值观和态度评价。我们一一说一下。
第一是绩效成果评价，这是以客观数据或成果为依据的，这对于每个公司都肯定会有相关数据，只是需要系统地收集和记录。不论是结果责任导向的销售部门、生产部门，还是以服务支持导向的人事部门、财务部门，他们都会有自己的工作成果。梳理一下，作为绩效成果评价。
第二是胜任力评价，任职资格评价。主要针对于学习成本较高的知识工作者岗位，或者技能工作岗位，建立起来胜任力模型，进行能力评价。胜任力，代表这个岗位上「什么样的人」，在知识、经验、能力、特质方面，满足哪些标准是合格的，是优秀的，这其实为公司建立起人才画像，也便于进行招聘、培训等基础工作的开展，也能用于评价人才。这项评价，不同于绩效成果评价，绩效成果评价是短期的成果，是实际的产出；而胜任力评价，是一种潜在的贡献，还没有产生，但具备产出的潜力，一旦具备了，它就是相对稳定的，对于企业的组织能力建设是非常关键的。
第三点是价值观和工作态度评价。这一点看似软性的评价，其实应该是最刚性的评价。什么是刚性评价，就是一旦发现评价不达标，这是没有转圜的余地，直接清除。而绩效成果评价、胜任力评价，都是弹性评价，如果评价不达标，可以不断改进，可以给员工机会调整，这些都是可以的。但价值观和工作态度评价，我的建议是一旦发现不达标，果断清除。所谓江山易改，秉性难移，价值观和工作态度，往往反映的就是这个「秉性」，从企业经营成本的考虑，企业试图通过培训或辅导的方式，改变某些在价值观和工作态度方面存在偏差的员工，投入产出比是非常差的，理性的选择就是让员工退出组织。价值观和态度，容易在组织中传染，价值观和态度出现严重偏差的员工，就像是组织中的「烂苹果」，发现一个消除一个，千万不要可惜。企业在进行人力成本预算的时候，就应该把「离职补偿」的成本预算进来，把人才的新陈代谢做为组织进化的必选项，这样才是健康的。比如有重大品德问题、作风问题、工作态度问题的员工，一经发现，就不是考核与不考核的事情，而是人员退出的事情了。
以上就是三个部分评价。绩效成果评价，解决动态成果产出的评价问题，对应的激励是员工的弹性薪酬奖金包的多少。胜任力评价，解决员工任职资格的责任能力的问题，对应的激励是员工岗位工资的职级和薪酬等级的高低，工资包的多少。价值观和工作态度评价，解决的是组织文化和员工纯度的问题，对应的激励是福利性的激励。这三个评价，在公司组织中，都应该开展，才能建立较为健全和有效的评价制度。
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