松下多年前便确定B2B战略转型的方向后，却一直面临相关业务受限于商业合作伙伴和经济大周期，难以像家电等消费业务那样快速推进、迅速做大的现实困境。在2B业务受限后其今年初提出的重振家电这一2C业务，抢夺中国高端家电市场的计划，显然只是“一场游戏一场梦”。
章丽||撰稿
日前，与明星企业、战略伙伴特斯拉的合作再生变数，元凶正是特斯拉3的出货量不及预期，拖累双方在电池业务的上盈利周期，导致曾经坚定要与特斯拉一起发展新能源电池的松下，果断以财务问题冻结此前双方的一系列扩大投资计划。
由此，这也直接将松下过去几年热捧的B2B转型推向风口浪尖。B2B战略，正是津贺一宏于2012年接手危难之中的松下，出任公司社长一职后开出的“药方”。其核心就是要通过大力发展车载、新能源等商用业务，从而实现再造一个新松下愿景。目前，松下朝着这一目标已进迈入6年多时间，却迟迟没有找到“规模和利润”上更好的突破口，反而又要回过去来重振家电消费业务。
如今，当年同一时期接手泥潭之中的索尼，便于在2018年带领索尼创造“有史以来”最高营业利润的平井一夫，在找到了接班人吉田宪一郎，选择于2019年“光荣退休”。临近古来稀之年的津贺一宏，仍然带领着松下这个“百岁老企”，艰难地进行着战略转型的种种试错、冲刺，并希望有朝一日可以“扬眉吐气”。
不过，过去几年间，津贺一宏最大的“失策”，无疑是对于B2C业务家电的战略性轻视，听之任之的惯性发展，集团层面缺乏战略性的创新投入。目前，松下家电消费业务除了在日本本土还有一席之地，在全球其它市场都陷入了一轮惯性下滑通道之中。除了外部，比如中国对手快速崛起带来的挑战，更重要的是松下内部已经长期缺乏对于家电相关技术创新的研究，更多就是在“吃老本”。
不过，在看到中国市场的高端、高品质、差异化等多元消费需求的强势崛起，以及曾经的对手索尼在高端彩电、相机，以及耳机等硬件的高端化成功。在今年初，松下于中国市场上再次提出“重振家电”，抢夺中国高端家电消费市场的口号。并进一步调高了其在中国市场的营销目标、达到210亿元。这对于一向保守兼谨慎的松下来说，显然是在中国家电市场上找到新的希望。
为此，松下还在中国进行一场“超预期”的组织架构调整，设立事业公司“中国东北亚社”，主要覆盖家电、生活空间和生鲜食品供应链三大产业，推动松下权力决策机构从日本总部向中国的转移，从而应对中国更为灵活而多变的消费环境和市场竞争。同时，其商业核心不再聚焦单一的空调、冰箱、洗碗机等硬件竞争，而是希望整合松下在家庭产品和技术解决方案，以住空间的新战略，重新起步。此外，松下在日本家电上的一系列推广使用多年的成熟技术，比如广泛用于家庭、办公室，甚至是汽车等内部的nanoeX技术，作为在中国市场抢夺高端的突破口。
在家电圈看来，松下于今年在中国家电市场的雄心再起，除了来自于其B2B业务的阶段性迷途，迟迟无法成为推动并牵引企业新一轮发展的动力。而已经成熟透顶的家电业务，又拥有不错的基础资源和产品品牌积累，顺势引爆一下，也是颇为容易。更为重要的是，则是看到了中国高端市场的崛起，以及松下洗衣机在中国市场的阶段性突破成就。
作为松下电器在中国的合资公司，负责松下洗衣机业务的杭州松下家用电器公司，在大股东杭州地方国企金鱼电器主导下，过去几年摆脱对日本松下的依赖，通过外部整合资源，联手法拉利设计公司推出阿尔法系列新品，从而在这一轮中国消费升级通道中，抢到了一点消费升级的红利。由此，这也让松下坚信，有知名度的品牌，如果还有差异化的产品和技术，显然抢夺中国高端市场是水到渠成的。
但是对于松下来说，洗衣机单品的引爆只是个案，并不能证明其有望在空调、冰箱，以及生活电器、美体个护等其它品类上达到预期的引爆。其实，早在2年前，松下便开始筹划一轮在中国市场的家电振兴计划，并聘请拥有华人背景的吴亮出任松下家电中国负责人，负责整合松下在中国市场上所有家电消费业务的“一体化发展”。但至今相应的整合效应仍未能在一线市场上释放出现。除了松下自身冗长而漫长的管理架构和决策体系，以及相关产品业务一直是采取垂直管理、各自为政，单靠中国力量整合很难。
今年松下总部开始通过在中国成立东北亚支社，显然就是针对这一“问题”而来。但是，这一组织架构的整合，显然需要的不只是领导者决心，还有管理团队的执行能力，以及更长时间的磨合和探索。但是，就目前松下参与中国家电市场的一系列产品力来看，除了洗衣机的个案外，当前其它产品均是直接日本的硬件和技术直接输出到中国，没有看到针对中国家庭场景和消费喜好的创新和突破。这显然不是一个好消息。
都说“一场游戏一场梦”。对于松下来说，自2012年开启的那场华丽B2B战略转型，如今来自却存在着诸多的“先天性缺陷和短板”，这也就决定了其在最近五年来，于B2B以及B2C两大业务版图的反复与折腾。对于松下来说，面对中国家电市场快速变化的主流消费群体，以及自身品牌影响力和差异化色彩的暗淡，加上产品差异化的乏力，这些问题都需要时间等待、资源投入，以及团队的强大执行力等。如何一一破解，留给松下家电复兴的时间还有多少？
值得注意，在津贺一宏的松下战略布局中，竞争白热化，利润薄，而且又不占据差异优势的家电业务，早就不是其战略核心。如今，所谓的松下重振家电业务，显然更多还是借助家电这一硬件，赢得更多用户信赖后，最终是要打造家电家装一体化的解决方案。这显然又是一个典型的B2B业务了。
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