曾经有一种说法，之所以不愿意实施OKR，是因为OKR的目标指向性太强，会破坏合作。
那么，清晰的工作目标被破坏合作吗？
这个问题我们也可以换一种问法，什么情况下人们会合作？什么情况不会合作？
举个例子，一个销售和一个技术人员，两个人只有合作才能拿下一个订单，这种情况下通常两个人会合作；而两个销售，可以独立打单，没有合作的必要，有的时候还可能是竞争关系，因此通常不会合作，当然也不排除对于大单分工合作的可能性；
因此，结论可以是：
当两个人是利益共同体的时候，合作自然产生，反之则无需合作；
因此，在使用目标管理的时候，当需要人们合作的时候，不要设定破坏合作的目标，要设定使大家具有共同利益的目标；
举个例子，销售部门和产品部门，销售部门一般是要背quota，类似于KPI，而产品部门的目标一般就不是KPI了，设定的目标可能有长远的考虑。这个时候，当遇到一个客户，销售就想把项目交付了就结束了，可是产品部们想把这个项目组成标杆项目，从而打开局面。两个部门的目标不一致，因此在这个客户的合作上可能就产生了分歧，销售可能不愿意花更多的精力去把这个项目做的更漂亮，因此产品实施团队得不到支持，计划可能会落空。
从这个例子来看，两个部门都属于职能型部门，职能型部门的目标设定如果只是以自己为中心，那么整体业务就会受影响，这也是管理者经常犯的错误。
就像造汽车一样，做轮子的只考虑轮胎的可靠性舒适性，做车身的只考虑自己的空间和舒适性，虽然之前商定了结合的标准，但是最终的结果仍然是一辆不那么舒服的车子。
那么假如说销售和产品的目标都是拿下2个战略客户，那么自然会合作；那么会不会出现分赃不均的情况呢？当目标一致，责任边界清晰的时候，不会出现利益分配不合理的情况，假如说有利益分配不合理，那么一定是责任边界重合的较多。
总结一下，什么叫合作？
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职能线之间的才叫合作，如：B1，B2，因为职能线是依靠不同的技能，承担不同的责任，完成共同的目标；而业务线A1，A2之间有独立的目标，通常不需要合作。对于职能部门的目标设定，其中一定要包含职能部门之间的共同的目标；
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