14 产品化
在做项目的路上，这个小团队跌跌撞撞地摸索着，仿佛在黑漆漆的夜里，四处闪烁着微光，难以判断哪个是真正的出口。
夜晚，大家下了班，习惯性地走出办公楼旁边的铁栅栏门，在熟悉的大排档坐下，每人一碗白粥，炒几碟小菜，一边吃一边聊。这半年来，项目是接了几个，但是彼此业务相差太远，每次都要重新开发，很难积累下什么核心的东西。研发部就那么十几个人，技术水平也参差不齐，这样下去恐怕难以支撑到位。
总工R微微眯着眼睛，不紧不慢地提出他的看法: 要做产品。以一个具有代表性的项目成果为基础，做出公司自己的拳头产品，成为某一领域的有力竞争者。举个例子，在财会系统领域，金蝶和用友是中小型企业市场的寡头。即便如此，速达、管家婆等小型软件依然有不少市场。
这种产品与公司创立之初搞的B2B平台产品不同: 后者是先有产品再去拓展市场，市场不一定接受；而前者是将市场已经接受的系统进行产品化。
恰在此时，董事长在MBA学习班的一位同学找到他，希望定制一套ERP系统，用于管理生产。这位同学是个女老板，旗下有一间纺织厂。也许她并不是主动找上门，只是无意间提了一下，董事长便敏锐地抓住机会，推销了自己的公司。不得不承认，他是个天生的Sales。
R认为这确实是一个非常好的机会，让公司做出一套针对小型制造业的ERP系统。经过对纺织厂的业务考察和资料分析，他确信这个系统初期并不需要太复杂。
“订单是龙头。抓住这个龙头，业务就不会乱。”R非常有把握地说。
团队骨干短期内恶补了下ERP基础知识。M为此还专门买了本介绍ERP市场老大SAP的书来看，看完差点跪了。
产品方案设计主要由R带着他的女弟子Lily来做。根据R的思路，系统主要面向信息流管理，并不涉及财务，其实就是个MIS系统，这样开发风险可控。Lily是R面试招聘进来的，有比较扎实的软件设计开发功底。她对R的见解佩服得不得了，尊称R为“老师”，因此大家开玩笑说她是R的女弟子。
经过一番准备，董事长邀请女老板来公司考察。M引领未来的客户参观了公司的办公室。在大会议室落座后，Lily演示了系统各模块的DEMO界面。这是R、Lily和美工组花了近两周周时间加班加点的工作结晶。界面简洁美观，功能还算周到，女老板芳心大悦。加上董事长在一旁敲着边鼓，女老板简单询问了下项目预算报价，当即拍板这个单子交给公司来做。
于是启动系统调研，R、Lily和主要开发人员频频造访纺织厂，细化了设计方案，估算出开发成本。M和F以此为基础，提交了系统技术建议书和报价。F与R迅速与纺织厂的IT部主管打成一片，董事长也在那段时间加深了与女老板的同学之谊。经过数轮洽谈，双方终于签订了合同。
这个小公司几乎倾尽全力来完成这个作品，团队视之为公司主力产品的雏形，在ERP市场的敲门砖。
三个月后，开发基本完成。研发团队驻扎在厂里，安装、调试系统，培训客户，初始化数据，又忙了一个多月，系统总算上线。
可是这时，总部的资金链已经濒临断裂，连发工资都成问题了。纺织厂那边，预付款和上线款一直没付。董事长问了同学几次，对方总说最近资金紧张，敷衍过去。董事长又要面子，不好向女同学哭穷。
为掩饰窘境，董事长宣布: 员工工资延迟半个月发放。
收款成为头等大事。F、R和M赶到特区，就在纺织厂旁边的招待所住下，每天去厂里磨。M感觉自己就像当年办公室装修公司的包工头，为了磨回尾款，天天到公司前台的沙发上坐着，很是难受。
女老板几乎不回厂里。也许她的资金真的出了点问题，只能厚着脸皮拖欠供应商的款子。R很焦虑，在招待所的房间里来回踱步。这个系统他花了不少心血，也寄予产品化转型的厚望，没想到现实如此骨感。
一周后，客户有了松动。三人抓紧推进，终于，在第二周的周五下班前，钱汇入了公司账户。
工资终于发下去了，管理团队松了口气——好惊险！但是，产品化的梦也随之破碎。
生存变得更加艰难。
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