本文是年度拆书计划第1本《人人都是产品经理》第2篇，每周一篇。本篇内容量较大，建议先收藏再看，一起学习进步。
第03章 概念：提出与筛选
3.1产品概念的提出
提出产品概念的5个要素，核心用户、刚性需求、典型场景，产品概念，竞争优势。
3.1.1 核心用户
用户是指所有跟产品发生关系的用户群体，而核心用户是指目标用户中最最重要的那一部分人。
这是一个供给充足，市场细分，用户选择很多的时代，情愿让一部分人爱你爱得发疯，另一部分人恨你恨得要死，也不要让所有人都觉得你还OK，你是个好人，然后就没有然后了。这就是产品的调性，品牌的人格化。
核心用户定义的越精准，产品设计推广等过程中的目标将越明确。
3.1.2 刚性需求
最重要的需求即为刚性需求，需要满足以下三个条件，真实、刚需、高频。
真实需求是真的存在；刚需，指需求是否强烈，不满足能否忍受；高频，需求发生的频次是高是低。
三个条件综合考虑，满足刚性需求优先于弹性需求。
3.1.3 典型场景
俗话说做产品就是做场景。在某种情景下某个时刻，用户能想到最好是能第1个想到你的产品，这个时刻就是产品的""唤起点""。
只要是一个点就不要怕小怕的是没有独特性，怕的是不够典型。
3.1.4 产品概念
简单的一句话说出你的解决方案是什么？
口碑网用户需求场景的简化描述为：常去餐厅吃饭的年轻人，踩了雷以后要吐槽发泄。
产品概念，一个有餐厅列表，可以点评的网站。
3.1.5 竞争优势
做产品通常会找一个定增标的，优势是与另外一些解决方案比出来的，体现了你的定位与开局思路，视野和格局。
对于竞争优势，""人无我有""是一种，""人有我优""也是一种，无非多快好省。
关于竞品分析
相似的产品——能满足同样需求的不同产品(从表层到深层需求)——所有消耗用户时间的产品。
早点摊子卖豆浆的伙计做竞争品分析，与旁边那个卖豆浆油条的摊子相比，就叫做""用同样的产品功能解决同样的用户需求""，比的是产品功能的优劣；与旁边卖牛奶果汁的摊位比，叫做""用不同的产品功能解决同样的用户需求""；"用同样的产品功能，满足不同层次的用户需求"，就是卖豆浆是否可以往健康的需求上靠。
归纳一点，互联网上的所有产品都是竞品，竞争的是用户仅有的那点儿时间。
3.2 综合案例
淘宝首页，首先确定产品的核心用户。
第1步用户细分列出与淘宝首页发生关系的各种用户；第2步判断每种用户的价值排个优先级；第3步判断买家这个用户群体的颗粒是否足够细分
其次，确定这批用户的刚性需求和典型场景。
第1步列出新手买家的各种需求；第2步对这些需求做价值判断；第3步判断购物这个需求产品的力度是否足够细分。
用户分类的方法
精细化运营的关键就是要对用户进行细分，如何从目标用户中一层层找到核心用户。
对目标用户进行分类追求的原则就是不同细分用户的需求场景差异要尽量大，满足MECE原则：相互独立，完全穷尽。
第一，如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类。例如淘宝的分发是买家，卖家，第三方服务商，平台方。
第二，按照用户对产品所在领域的熟悉程度来分类：新人、中间用户和专家。
第三，根据人口统计信息，例如年龄性别，职业，地域分类。
第四，根据产品的业务场景分类。例如社区原创内容写手，加工内容的积极分子，纯消费内容的浏览器用户。
小结：
多边先分边，
新人与专家，
人口统计学，
业务场景化
对于需求场景的细分思路上与用户分类是类似的，分得不好，后面做起来一团乱麻，分好了便于分而治之。
3.3 产品概念的筛选
一句话描述自己的产品概念后，如何快速判断它是否靠谱？通常的做法是随手找几个人问问。如果有人反馈不需要不理解，那就需要回炉重想；，如果听到准备卖多少钱有点儿用，说明大概认可你的方向了。
产品概念筛选的要素
产品概念筛选的要素
3.3.1 内部因素：能力
人：团队是否与要做的事情匹配；财：各种资本资金的支持是不是到位；物，行业资源与业务能力。最本质的因素是人，财和物都可以由人带过来。
3.3.2 内部因素：意愿
意愿就是使命，愿景，价值观。最好的意愿是要发自内心对这个事情特别有使命感，并且一直为之努力，感觉这辈子如果不做就白活了。
意愿也不是某一天突然产生的，而是长时间的思考沉淀的产物，对公司和对个人都一样，有了明确的意愿，做起事来才会有方向感、目标感。
3.3.3 外部因素：价值
宏观因素，天花板。我们想做的事情扩大的一个行业整体有多大？目前处于哪个时期？通常提供了足够多的用户价值，总能有办法找到自己的商业价值。
微观价值：身边的人。为身边的人甚至为自己做产品，能减少误以为自己懂用户的错误；第二是找第一批精准用户更加容易。
找到你的种子用户
种子用户是受你要解决的那个问题困扰最深的一小群人。对产品的帮助：愿意配合，可以提供很多有价值的信息，可以忍受缺陷，可以成为义务推销员。
初次接触用户验证概念
第1次和用户接触属于定性的，所设计的都是""开放式""、""非引导""的问题。我们应该尽量到客户发生需求的场景去倾听客户如实记录，不要做太多过滤和解读。
从种子用户到潜在用户
潜在用户指将来的想象空间与发展天花板；目标用户只所有现在能跟产品发生关系的用户群体；核心用户：是目标用户中最重要的那个群体；种子用户指核心用户中最早接触的那一小批用户，通常是一些具象的，我们认识的个体。
3.3.4 外部因素：成本
宏观大环境
PESTEL模板：政治因素，经济因素，社会因素，技术因素，环境因素，法律因素。对于大环境，我们更多的是顺势而为。
微观行业环境
同行业现有竞争者的能力；潜在竞争者的能力；替代品的替代能力；供应商的讨价还价能力；购买者的讨价还价能力。
产品经理经常提的竞品分析，其实一定程度上也在分析行业环境。
以上就是产品概念筛选要考虑的因素框架，大家可以根据自己的行业和习惯来使用。
3.4 概念筛选的综合案例
阿里旺旺的成与败
做产品要顺势而为这个事说大点是行业的浪潮、公司和产品的基因，说小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点。
旺旺的前身是贸易通，决定了他的交易工具属性，电子商务IM的定位成了它的优势，也成了它的瓶颈。
对一类用户需求场景的深入定制，一方面可以成就一个产品，成为竞争对手进入的壁垒，另一方面这堵墙也有可能成为这个产品的牢笼。
第4章 需求：采集与用户研究
4.1需求采集方法的分类
设计功能之前要尽可能多的收集信息，采集需求只是手段，目的是通过研究用户来更好的满足需求。
4.1.1直接采集与间接采集
用户为自己提的需求还是转述别人的需求；需求是原始的还是经过加工的
比较可行的模式是：全员参与采集，产品经理处理。
4.1.2 说和做，定性与定量
怎么说表达了观点，怎么做反映了行为，尽量同时用于一次需求采集。
定性研究可以找出原因，偏向于了解，属于个体研究，而定量研究可以发现现象，偏向于证实，属于群体研究。
产品经理理解用户需求的过程：从观点到新闻，再从行为到观点，从定性到定量，再从定量到定性，实现螺旋上升，不断迭代得到进化。
4.1.3 是否在真实场景里
临场感是产品经理的一项基本能力需求通常都是带场景的，只有到那时那刻去亲身体会。
4.1.4 是否和产品发生交互
用户想象中的自己是否需要和真的用过以后的智力是否需要是完全不同的，要通过产品交互来发现。
电视机需求vs洗碗机需求
电视机大家都觉得应该有是必需品，但是买回来之后看的很少。洗碗机大家都觉得这不是必需品，很少有人买，但是使用过之后就根本停不下来。潜在原因，用户不靠谱。具体可以通过低成本验证的方法。比如试用，试吃。
在采取需求时，不但要和用户海阔天空的聊，还得创造机会让用户和产品交互一下。
4.2一些使用的需求采集用户研究方法
腾讯的10/100/1000，每个月必须做10个用户问卷调查，看100篇用户写的相关文章，处理1000个用户反馈。
阿里逼产品去做客服，销售来迅速熟悉用户。请用户到公司开批斗会，让用户来"骂"我们。利用网络搜索引擎大数据。看公开报告和数据。
需求采集本质上都是为了多接触用户和用户做朋友，比较平等的两个人才能够充分彻底的沟通。
4.3 用户需求的再理解
4.3.1需求的三种深度
第1种深度观点和行为，
第2种深度目标和动机，
第3种深度人性和价值观。
这个模型里越下层的需求越不是刚性工具化也越难出彩，越上层的需求越细分(场景时间空间)，一个产品所在的市场，随着逐渐成熟和竞争日益激烈，对用户需求的满足也遵循类似的规律。
4.3.2如何理解战略需要这种内部需求
老板说要做的并不一定是最本质的需求。怎么理解这些内部需求和狭义用户需求的关系？
首先提出者都是广义用户，这些需求都需要考虑，但要判断主次。
然后要分清楚手段和目的。
最重要的客户还是外部的满足任何战略需要的内部需求时，心里都要想着外部用户，防止本末倒置。
4.3.3 用户抽象到具体再到抽象
第1阶段用户是抽象群体，产品概念阶段用户是假想的某一类人。
第2阶段用户是具象个体，需求采集时，我们要去接触一个真实的用户，发现用户故事。
第3阶段用户又是抽象群体，整理层提到的需求，把用户合并特征定义出人物角色，反向修正产品概念。
工具：用户故事和人物角色
去见真正的用户，听到一个个具体鲜活的需求场景，就叫做用户故事
人物角色也叫用户画像，是根据一些具体的用户故事，对某类目标用户的汇总描述。
两种典型用户：新手与专家
按照用户对产品所在领域的熟悉程度，把他们分为新手专家和中间用户。
新手要的是简单易用，快速上手。专家要的是稳定可靠，性能高。
4.4产品的原则与初心
产品的原则是整个产品团队必须达成的准则，依赖于团队的价值观，或者是产品的初期，相当于一个产品的宪法。
包括目标用户分为哪几类优，先级排序，产品的市场切入点，最关键的用户需求场景，人和内容到底哪个更重要，应该追求用户数量还是质量等等。
第5章 转化需求分析与Y模型
5.1从问题到解决方案
方法是手段，问题是目的，新手过于重视方法而忽视问题。
从问题中心的思路出发，只要能搞定问题，用什么方法都不再是最重要的事情
从方法中心的思路出发，方法本身就是核心追求，至于这个方法究竟能解决哪些问题，可以暂不考虑。
产品人员则要融合这两种思维首先要以问题中心找到用户需求，回答why和what，然后方法中心设计出产品功能，来回答How。
5.2 Y模型的基本概念
需求分析就是指从问题到方法的转化，或者说从用户需求到产品功能的转化。
1是用户需求场景经常简单说成用户需求，这是起点是表象，是需求的第1种深度—观点和行为。
2是用户需求背后的目标和动机是需求的，第2种深度。产品经理在思考用户目标时，也要综合考虑公司产品的目标。
3是产品功能是解决方案，是实施人员能看懂的描述。
4是人性或者说价值观。是需求的第3种深度，是需求的本质。
Y模型的不同阶段，各自需要回答的一些问题，可以总结为6个w和两个h。
一这个阶段的问题主要是户用户what需求和when，where场景。
1~2和2~4这个阶段对应上一章提到的需求的三种深度，期间要回答外不停地往下深挖需求，当然有些细碎的用户需求不一定会深挖到4，所以2~4是虚线。
4~2在到3的过程中要想清楚how，问题怎么解决。
3这个点要回答，Which 和 how many，Which是指选哪一种方案做哪一个功能，这背后其实是对价值的判断，比如怎么评估性价比和优先级，how many是指这一次做多少个功能考验的是迭代周期mvp的把握。
5.2.1最经典的例子
从“更快的马到汽车的发明的”例子，和任何一个市场一样，汽车也经历了从无到有阶段拼功能，拼价格，拼质量的，以及从有到优阶段，拼个性，拼服务，拼体验拼品牌等的完整过程。
5.2.2 用心听，但不要照着做
你需要用各种方法去了解用户，但不是照着用户说的去做。
5.2.3不照着做的好处
不被伪需求欺骗；解决需求冲突；发现更多用户目标；抓住恒定的人性。
在成熟市场中找到机会，成熟的市场竞争激烈，你如果仅满足用户提出的需求，他们不会感到惊喜，因为这些需求用户事先已经知道。你只有满足他人性层面的需求，让用户觉得自己没有想到的问题被你想到了，这时他们才会尖叫对你产生正向情感，甚至主动帮你传播。
5.3 实战中如何深入浅出
需求分析可以分为两大步骤，首先是1~2~4要深入，尽可能洞察透彻;，而4~2~3则需要浅出，力争能给出尽可能简单的方案。
5.3.1深入如何深挖人性
即模型里的1~2~4，主要依赖电信的说这种需求采集方法。
攀梯术：通过一系列直接的探寻式问句来洞察人性。典型提问句式：为什么那个东西对你来说很重要？那个东西对你意味着什么？
避免实操中遇到的困难，比如胡编乱造，用户隐私，追问让用户觉得讨厌。
轻松的访谈环境，开始前向用户说明。
5个经典技巧案例
情境唤起；假设某物或某状态缺失；反面攀梯；时间倒流对比；重定向-沉默或重述确定
5.3.2 浅出：如何设计功能
浅出的意思是解决方案要尽量简单
做产品的时候真的带来启发的，往往是一些看上去八竿子打不着的产品。
向糗事百科学借力用户：新事物由活跃用户来审核，充分利用不同类型用户。
向知乎与知乎日报学冷启动：控制用户注册，邀请牛人回答，高质量内容点赞。
像各种游戏学，引人入胜：勋章等级，积分排行榜等。
向传销学激励，向社交应用学交互。产品经理就是需要不停的看，用各种产品，把已有的东西重新组合在一起，加上自己的灵感，形成全新的产品。
5.4 一些综合案例
2C产品重心在生活，2B产品重心在工作，二C产品是感性的，在乎过程和感觉，二b产品是理性的在乎目标和结果。
5.5 Y模型的更多理解
5.5.1 用户视角与公司视角
用户需求就是产品机会；用户目标就是产品目标；用户任务就是产品功能
5.5.2 新手思维与专家思维
在外模型的前半段面对问题，要向新手快速进入一个没有任何专业知识的用户的视角，模型的后半段，设计解决方案时必须成为专家发现需求的本质，找到最低性价比的解决方法。
拥有新手心态VS拥有专家能力
5.5.3普通青年与文艺青年
普通青年采用方法中心的思维方式，拥有典型的学生式解题思维。
文艺青年采用问题中心的思维方式。
产品经理习惯性问题后方法思维方式是用心听，但不要照着做。
5.5.4复习预习一些概念。
如何理解竞品，如何理解创新，产品如何扩张，产品早期为什么有鸿沟，何为生产驱动和需求驱动？如何理解目的与手段？
后记：
第1篇笔记我们大概了解了产品的相关概念和发展历程，第2~5篇内容量相对比较大，关于用户运营以及需求分析的内容，是产品运营里最重要的一部分，因此内容量比较大。
自己平时要上班，晚上下班回来还要带娃，等娃睡了就开始看书，然后输出总结，希望与大家一起成长进步。
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