文/张帅1988
一个再优秀、再团结的团队，因为人与人的性格、情感表达方式、情绪的控制等等方面都各尽不同，所以，成员之间很难免会有矛盾出现的。引发这种冲突的原因有很多种，作为管理者的我们，有责任和义务去制止并进行调解和处理。但是中国人是一个讲究中庸之道的民族，平时是不太善于冲突的处理的：手心手背都是肉，夹在中间很难受！！
一、冲突时别的坐标工具
团队冲突其实就是因为种种原因，团队成员之间产生了对抗行为，引发的原因主要是因为沟通障碍和相互误解造成的。而对抗的目的就是妨碍对方实现他的目标，就是不认可你表达的观点。专家认为，适度的冲突反而可以增强团队的创新力，但是关键的是要适度，过了这个度，就影响和谐了。
要想处理好这种冲突，就要做到有效识别，因为冲突的原因不同，处理方法自然也要不同，不能一概而论。那到底怎样识别冲突的性质呢？
1、研判冲突情势、识别冲突性质
假定用一个二维坐标来作工具，进行区分。
①、第一个维度：是分析产生冲突的根源，是因为人际层面上的关系？还是因为具体事情上的不同看法和做法？简单来说就是：对事还是对人？
②、第二个维度：这个冲突目前是处于公开化，并呈现高度对抗的态势了？还是处于冷战状态？
解决方法：区分的目的前面提到过，因为引起冲突的原因不同、处理的方式自然也会不同，但是总的来说，最好的处理方法是先处理情绪（平息愤怒、帮其恢复理智）、再处理事情（就事论事，对事不对人，承认每个人，也要否定每个人）。
下面我们分析一种最难处理的冲突类型：基于人际的、冷战形态的冲突：
二、案例--人际冷战式冲突
宁老师的这个案例讲的是一家企业的两位副总因为互相看不惯（对人不对事），而产生的一些分歧、不和、冲突，当一个人对另一个人看不惯时，他会失去理性的判断，你讨厌他，会讨厌他说的话、他的表情、他的做法，甚至讨厌和他关系近、或者赞同他的人。关键这两位副总的冲突还不是摆在桌面上的，是那种暗中较劲、冷战型的冲突，表面一团和气，但是暗地里给对方下绊子。
这让我想起了家暴中最典型、也是最难处理的一种类型：冷暴力，夫妻的家庭矛盾里，哪怕双方骂得昏天黑地，打的如火如荼，都不如冷暴力带来的伤害大，我们生活中有很多这样的例子，两口子平常相敬如宾，和和睦睦，突然有一天就离婚了，亲朋好友都十分纳闷。其实打骂这种矛盾，双方都是在进行情绪的宣泄，是一种试图解决问题的方法，就怕那种有了矛盾，不打不骂，以后就不理你了，这种情况是最难办的。
所以，处理冲突时，作为管理者，我们学会辨别冲突的原因，如果是“对事”则相对好处理一些，因为大家的出发点是好的，虽然观点不同，但是是可以协调的。但如果是“对人”，则需要慎重处理了，因为当看不惯对方时，所说的所有理由都是托词，都是为了掩盖他“对人不对事”的事实，处理问题的过程，就变更了斗智斗勇，稍有不慎，管理者可能会面临两难的尴尬局面。
三、管理冲突情绪
当然，以上这种案例虽然屡见不鲜，但是在我们的团队中还是相对较少的，大部分冲突都属于“即兴冲突”，并没有预谋，那对于这种小冲突，我们可以采用“双赢设计”来追求有效的团队协同
1、勾勒目标
管理者首先要“认同”冲突双方的这种做法，可以这样说：
大家的出发点是好的，都想积极的发表建议、找寻方法来帮助团队解决问题，很多企业就是在这种激烈的讨论中成长起来的。但是不能因为这个事导致你们产生了矛盾，这样下去，我们不光解决不了今天研究的问题，我还要腾出时间来帮你们化解矛盾，这不是违背了你们的初衷了吗?没有任何一个方法是可以不经修改就可以完美使用的，真正的好方法是需要大家集思广益，共同献计献策，然后我们融合在一块，组合出来的才是完美的方案，所以，我希望大家都积极发言，就像今天这样，激烈的讨论，但是最终，我需要你们共同协作，做出一个完美的方案。
2、情景预想
作为管理者，你需要对团队中所有人足够的了解，甚至了解他们之间相处的关系，你明知道这两个人谁也不服谁，你偏偏要把他们放在一块提问，这不就是自找麻烦吗？有时候，有些场景我们是能够预想到的，为了避免这种不应该发生的事情，就应该提前进行合理的安排。
3、冲突干预
当然，即使你想的在全面，安排得再合理吗，也无法避免一些意外事件的发生，但是一旦发生了，你需要及时的进行处理，制止双方的冲突，停止该问题的讨论，甚至暂停会议，等双方冷静下来，挨个单独谈话，最后叫到一起，化解矛盾，如果这种小摩擦处理不当，放置得越久矛盾堆积的就越严重，最后又可能升级成仇恨，那绝对不是你想看到的局面，对吗？
结束语：身为管理者，不仅要处理好自己的人际关系，还要营造好团队成员之间的和谐氛围，所谓：“和气生财”，当你一次又一次的处理好这些冲突事件时，不光解决了问题，那些团队的旁观者们，也会对你另眼相看，你在大家心里的分量会越来越重，同时，你管理的效果，大家的执行力会越来越强，团队的凝聚力会越来越强，发生矛盾的可能性也会越来越低，这就是一个优秀管理者所要做的事情。
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