20180819-需求分析

课程设计路径图

把你了解了，历史政治原理的基础是，客户急，太想动手来开发一门课程，那我们就开始一个课程的开发之旅吧，

挑战，现在有一个课程开发地图，请仔细思考一下，尝试在设计开发路基上，填上相应的不足站点

，请选择以下看点，

你挺教学设计，而需求分析，三，手机素材，是制作课程大纲，五，教学流程创新，确定选题，其搭建结构，八分析重点，九，教学方法设计，和安排试讲，11美化ppt，12行程课程，课件包，13粒定标题，14撰写目标，15体验，教学设计，16组织验收，你脑海中有了课程开发的行走路径是，我们就从第一部来，开始一个全新课程的开发，

第四章，聚焦问题

，核心理念，你问题为线索，以绩效为导向，

第一节需求分析

，明确课程开发动机和方向，避免盲目开发

，挑战四岗位，评估一下你目前的状态，

猪，我很明确，我知道我现在要开始一个什么样的课程，这个课程对我来说很重要，因为

我很犹豫，我现在有好几个课程想想要开发，有上次让我开发的，有自己感兴趣的，有业务团队需要的，我也不清楚先从哪个开始，

是啊，我没有方向，我就是感兴趣，想试着做一下，但是也没有什么具体的课程开发任务

，是，我想优化，我原来有一个课程，但是不考虑下，我想优化一下，让课程更精彩

，我说我没信心，我有兴趣去独立开发语文课程，但是不知从何处开始

，自我评估

，你现在是第几种状态？

我的状态是什么？

当时建议

如果你现在是第一种状态，老公恭喜你，你现在已经做好充分的思考，可以开始一门课程开发了，

如果你现在是处于其他的四种状态，那你现在还没有明确的方向，建议通过以下问题来找到自己内心的学习动机，

我为什么要开发一门课程？

我希望这个课程的价值是什么？

我希望获得的理想成果是什么？

我希望在课程开发没，自己收获是吗？

反思

，为什么让大家做上面的自我对话呢？

因为我看到很多老师在开城开发前非常茫然，你可茫然的开始过注定有一个未知的结果，希望大家明确自己开始一段旅程的初衷，并清晰自己要去的方向在哪里，

名片课程开发的需求

，通常，大多数一学期得到一个明确，具体的培训需求，这时请保持清醒的头脑

，发出指令的可能是这三位人，

培训组织方，s2部门或业务部门，

业务部门领导，

你的直接领导

，例如我领导说，现在感觉大家积极性不够高，来开发一个阳光心态的培训吧，提升一下团队凝聚力和积极正面的心态，让我们团队更有正能量，

业务部门说，一线业务团队水平不够，给我们来一个提升销售能力的培训，

h2不能说，感觉现在，公司，大家执行力，执行效率不高，我和执行力的培训吧，

师傅就开始着手研发课程名，姐们，让我们再多思考两个问题，

给这个问题是培训可以解决的吗？

当我们接到一个培训需求，事先要问的问题是，为什么会出现这个问题？找到病根才知道培训这剂药是否对症，马上有三个例子来说明，

积极性不高的原因是什么？

可能会有多种因素导致，我是因为市场不佳，业绩不高，奖金没发等原因造成的积极性不高，并不是有培训可以解决的，

水平不高，具体是指哪方面的水平不高？

如果是拜访客户的经验不足，谈判技巧的问题是可以通过培训，达成一定效果，

但如果是常年积极性，不够，导致的动力不足，显示出来是销售力不强，学业务不能自己找原因，

执行力不够具体体现在哪，哪些方面？导致这些问题产生的原因是什么？

因为老师在接到这个课题，是通过bb住，步步追问，原来属于跨部门之间的沟通差，造成的，决策慢，影响的执行效率低，那应该讲的是跨部门沟通而不是执行力，所以要取消而不是笼统，

培训师通常有一个惯性思维，认为培训可以解决的问题很多，实际上通过培训可以解决问题，是很局限的，美国从事培训30多年的培训大师，包括派克，bob px已说过，培训是第六个解决方案，先要排查是不是经营策略，市场变化，公司政策，业务流程的问题，导致的问题，而更适合培训，解决的问题是，

懂不懂的问题，知识类的培训

，会和不会的问题，技能类的培训

，正在查合作的很好的问题，提升效率，提升绩效的问题，培训讲能解决的事，不愿做，不想做的问题，如，意愿类的，态度类的，这需要具体情况具体分析，了解，失去动力的，原因有哪些？而大部分原因不是培训可以解决的

，第二，可以给我们什么样的资源和支持？

这个问题很重要，但是常常被忽略，资源的大小和支持的力度，在一定程度上决定了培训效果的好与坏

，一个真实的爱你，某位培训经理，接到公司老总的指令，需要培训一批培训师，为了节省费用不外情，外面的咨询公司同时为了避免，耽误业务工作时间，上三小时的培训课就可以了，要求能至少制作，出十个以上的课件，并立即可以登台上课

，这，显然是不可能的，而这个经理还抱着，这个指令开始工作了，结果可想而知

，俗话说，会哭的孩子有奶吃，不会哭的，孩子只能饿肚子，我们一定要有意识寻求更多的资源和支持，

空间是否可提供充分的时间？某些要求只能在员工上下班，晚上7点至10点回顶，梁工不会把培训当成公司的支持，还会把培训当成折磨人的方式，

人员，是否？是要求课程所针对的员工都要参加，还是可参加可不参加，这样可避免人员严重缩水，

场地，是否有病人，心情愉悦的培训场地，这在一定程度上也决定了培训效果，

嘿哟，最关键的因素无需多讲，你懂的，

协作人员，换句话说，一定要给予对方某种职责和角色，让对方参与进来，这样会更好的助理的培训，

思考工具逻辑对话框，当你要自主开发一门课程，是请先用以下工具回答以下几个问题

，逻辑对话框

who

，我要培训对象是谁？

目前的现状水平如何？

提升到什么状态？

这个差距的提升是可以实现的吗？

whit，

为了解决什么问题？

培训对象在从事这部分业务是碰到的困难或挑战是什么？

why

，为什么要解决这个问题？

解决了这个问题对公司有什么好处？

对部门有什么好处？

对我自己有什么好处？

对培训对象有什么好处？

how

我有足够的积累或经验来提供解决这些问题的经验和方法吗？

我知道可以从哪些渠道获得更多的方法和技巧吗？

第一步从哪里开始解决？

1aluition，

我怎么知道这个问题解决了？

我可以用什么样的方式来检验学员的学习成果？

我如何推动学员在学习后保持持续，改进？

这是一个非常好用的自我对话的工具，这可以帮助我们，

识别真正的需求

明确，课程价值

，评估课程开发的可行性

，比个例子

，母银行信用卡部陈经理打算开发一个客人理财的课程，原因是个人理财，颇有心得，希望与同事共享经验，但这个课程的开发对企业有意义吗？当他走到第三步是，就发觉这个课程对公司没有什么实际意义，反而可能会导致不良后果，所以陈经理就果断放弃，侧着，而选择了一个实际业务中的课题，

那如何应用？你现在就以我对母公司的销售团队，产品课程开发课程为例，举例说明，

逻辑对话框，

who

，我的培训对象是谁？

某某银行产品经理，

目前的现状水平，水平如何？

这些产品经理90%会独立制作产品培训课程，目前主要是讲产品知识，

体量提升到什么状态？

但可以结合培训对象的实际工作场景，不仅要教会产品知识，更要学会推广这些业务的经验和方法，

这个差距的提升是可以实现的吗？

可以通过课程的重新设计和辅导式教学来实践，

whit

，为了解决什么问题？

主要有以下几点问题，

一讲解过于激动，很难理解，

嗯，只讲产品没有将推动此项产品销售的方法，对终端帮助不大

，三银行老总和一线业务团队希望产品经理的培训可以更务实，并在培训中，提供，实际的经验和方法，

培训对象在从事这部分业务是碰到的困难或挑战是什么？

没有，系统开发课程的思路，

没有一线业务推广经验，无法提供实用的工作方法和制定

，缺乏案例编写等体验式课程的设计能力，

why，

为什么要解决这个问题？

可以提升产品培训的有效性，对业务推动有好处，

解了这个问题对公司有什么好处？

提升终端销售人员的产品销售能力，从而带动业务成长，

对部门有什么好处？

对，提升部门产品达成率，

对我自己有什么好处？

获得一个大订单，

对培训对象有什么好处？

掌握一套课程开发制作的方法，使未来培训更有效，接地气，而且开发课程更严谨，更快速

how

，我有足够的积累来解决，这些问题的经验和方法吗？

是的，我有一套实用的方法可以带给培训师，而且有大量丰富的素材可以与学员共享

，我是知道可以从哪些渠道获得更多的方法和技巧吗？

知道之前培训过类似的企业，有经验，有储备，

第一步从哪里开始解决？

先从课程开发的出发点转变开始，从我要讲什么转变为，学员想听什么？

你以为，嗯luition，

我得有人知道这个问题解决了，

美味轩交出一份全新的产品培训课件，里面结合了最实用的方法和内容，

我可以用什么样的方式来检验学员的学习成果？

学员选部分内容进行试讲，根据表现打分评估

，在推动学员在学习后，保持持续改进，

通知产品经理的领导，加强跟进，并提供至少五次的实际培训机会，

安卓四粒，关键人员的反馈，

当你确定好一个课程开发的方向后，还要了解斯利关键人物的意见和建议，

思考，请从下面市里不同的人群里，春节添上需要了解的方向和内容

，需求提供，啊，组织部门，

培训对象的领导

，我的主管领导

，培训对象，

现在来看一下参考建议

，需求提出者，组织部门

，了解培训需求产生的背景

，培训对象的现状，

公司对此对象能力或某项业务的期望

，提醒了解可提供的培训资源和条件，

培训对象的领导，

目前培训对象某项能力或业务存在的具体问题，

优秀或失败的案例

，明确期望或满意的状态

，找到具体的业务标杆，

寻求资源和支持，

我的主管领导

，对此课题的意见

，寻求支持

，给予技，具体性的建议

，帮我整合资源

，培训对象

，目前工作中的问题与困难

，希望学到的内容和关键点

，继续工作中碰到的难点与实例

，很钦佩的同事名单，

通过以上信息可以达成以下目的

，一应证开发这个课程的必要性，确实是符合当前业务，需要的

，二可清晰知道培训对象在实际工作中的具体困难和问题，并且知道自己有解决问题的方法，或是知道哪里可以获得这些解决方案，

明确知道课程的价值和对提升员工绩效的帮助，知道现状在哪，未来可以去到哪

，可获得更多的资源和信息，得到其他部门的支持，帮助课程的开发和实施

，收集到大量有价值的事例和成功经验，成为课程开发的原材料，那如何了解这些信息？你通过以下三种方式可以获得这些信息

，培训需求调研的主要方式，

做培训需求调研，主要有以下两种方式，问卷调查法和需求访谈，

问问调查哈，

都过去几个文件来对访谈对象实行定向调查

，你优点

，样本覆盖面大，可全面覆盖

，简单省事省力，

说数据分析结果，

缺点，

不灵活缺乏弹性

，问卷设计是以选择判断题为主，方便收集数据，通过开放式问题了解对方具体看法的问题，最终获得的信息量是有限的

，对方在填写问卷时，可能会有应付体系结构不真实

，内容去表面还不能获得有价值的信息

，方式

，设计调查问卷，通过培训会，已发邮件等方式集中发出并回收，

现在可是在宜化调研，例如可用微信端发出调查问卷，在线书籍，后台立刻会到处参与，人员名单比新增统计结果非常简单快捷

，当我们在为企业做内训培训前期调研时，也会晕倒，基于微信端的课程学习调查，样板如下，供参考，

培训对象需求调查，

调查对象，培训学员

，调查目的

，一，了解学员的现实状况

，二，了解学员对培训的期望

，三叔去学院最关注的技能点，一边弹性调整课程

，许秋访谈法，

如果，期望获得更多真实的有价值的信息，建议采用访谈法

，你设定反弹目标

，你面对领导

，听一些问题，明确方向，明确领导对目前业务的看法，引导最期望的解决，的问题，

二提供建议确认方案，

三，整合资源，寻求支持，

面对学员访谈，主要抓住以下几个方面

，你找痛点

，工作中碰到的问题，困惑，

二找兴趣点

，期待听到哪些内容

？他们为什么会有这样的需求？

这可以帮助我们找到学员学习背后的动静，这很重要，这是从被动学习转为主动学习的动力源，

嗯找资源

，请培训对象提供一些实际工作中的典型性状况，可作为教学案例上到培训中去

，我想谈对象，制定访谈清单

，当你有多少人可选择是可以从以下三个维度，选择访谈对象

，业务能力，当你样本量有限的情况下，主要选择业绩一般代表大多数水平的员工，其所反映的困难和问题会有共性，同时也可以反弹一些优秀员工，主要是找到经验和方法，

表达能力，表达能力很重要，可以清晰主动提供更多的信息和内容，可大大提升访谈效果，

意愿度，选择有意愿参与需求访谈的员工，如果本人意愿度不高，很可能采取敷衍的态度，表示没意见或没想法，甚至没需求，是你得不到有价值的信息

，在确定了访谈目标和访谈对象后，需要厂里一个访谈清单来帮助我们全面高效的完成访谈

，三现场访谈，

在反弹是最有可能碰到以下问题

，对方讲的很笼统，不具体，例如还可以，不太好，

对方说了很多细节和小点不系统，

对方只习惯回答，不习惯，主动给出信息

，这就需要我们提出有质量的问题，引导整个谈话，在整个访谈过程中，建议把握以下原则

，先宽度在深度

，潘渡部分，鼓励对方多讲问题和需求，例如对方讲了一点之后要继续发问，还有吗？能再多谈一点吗？还有其他的需求吗？直到对方说没有了为止，

问深度部分，当谈到某种需求时，西区要问清楚需求背后的原因，或者他们对这个需求的具体理解，例如，在这一点上能多讲一些吗？为什么你会有这种担忧需求想法？你对这一点的具体想法是什么？能说出三个关键词来解释一下吗？

是总结，做确认

，访谈是对方可能会谈的大量散乱的信息，我们需要及时帮助对方总结归纳，并确认自己的理解是否准确

，我想确认你刚才谈到销售人员最需要提升的是找到客户需求，并为客户提供合理的金融服务这两个问题是吗？

我现在总结你刚才谈到的最主要想解决以下几个问题，就优化次序来讲期中，问题是最主要的，其次是什么什么问题，然后是什么什么问题，你的期望是什么？是这样的吗？

注意这种解释，请尽量与对方使用过的词语，这会使对方感受到你在运行对对方的说明，

请对方提供更多信息

，当对方说的观点概括，你并不清晰，对方的具体含义是要及时提出，请对方详细解释自己的观点，例如

，你谈到最近大家积极性不高，你能说明一下什么事情会让你有这样的感受？你能说说最近一次有这种感受是什么样的情况？你刚才提到跨部门的沟通不顺畅，你能举一个具体的例子吗

？你好，对方给答案，而不要去猜

，当对方谈到比较满意时，可运用一下度量尺的方法，

如果你跟现在的技术人员打分，你会打几分？

不满意的积分差距在哪里？

当对方给了多条需要时，请对方排序

，你刚才谈到的几点都很重要，如果按紧急程度排序，你认为最急需解决的问题是哪个？请排出优先次序，

通过这样的方式，可是你明确对方的想法

，管理好对方的期望值，

对方会谈的很多需求，但有些并不是培训可以解决的问题，注意要及时提醒对方，哪些培训所能支持的，哪些不是培训可以解决的，例如，流程系统复杂是有很多因素造成的，这个需要多个部门坐在一起谈解决方案，这很难有一个或几个课程来解决，

整理形成结论，在，进行访谈后，及时汇总信息，并提出有价值的观点，