#每日三件事，第720天#
成本领先战略、差异化战略和聚焦战略，是波特教授给出的三大通用战略。
怎么确定自己的战略，给自己一个准确的定位，这本身也是一种战略，这会把企业与其他竞争者区分开来，最大化企业的能力和价值。制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析，分析他们可能采取的战略的性质和成功率，分析竞争对手对其他企业的战略采取的应对措施，以及他们对整体行业环境的应对方式。
分析竞争对手，就要从了解竞争对手开始。首先得回答这么几个问题：
企业在行业内的竞争对手是谁？要采取怎样的措施？
竞争对手战略行动的意义是什么？我们将如何应对？
竞争对手会不会狗急跳墙，我们要避免进入哪些领域？
如果看错了竞争对手，或者压根不知道竞争对手是谁，那真的很恐怖。孙子云：知己知彼，百战不殆。李云龙在李家坡打坂田的时候，让张大彪抓个活的问问对面是鬼子的哪个部队。张大彪直接回答是鬼子的坂田连队。而坂田问下属时，鬼子根本不知道。到头来鬼子反而称赞对面的指挥官很会打仗，在很短的时间就构筑了环形攻势。由于不了解李云龙这个对手，坂田最后稀里糊涂的命归西天。
怎么分析竞争对手呢？
第一大要素是竞争对手的未来目标。了解竞争对手的未来目标，能让企业预测这些对手是否满足于当前取得的经济效益及其他情况，进而推测这些竞争对手是否会改变当前的战略以及对外界的反应。
第二大要素是确定每个竞争对手的假设，具体可以分为两大类：竞争对手对自身所做的假设；竞争对手对行业及其他企业所做的假设。当实力完全碾压竞争对手时，根本不需要假设。势均力敌或者处于劣势时，就必须做出必要的假设，考虑各种可能的情况。
第三大要素是明确每个竞争对手的当前战略。要明确竞争对手的当前战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。
第四大要素是客观现实地评价竞争对手的能力。竞争对手的目标、假设和当前战略都会影响其作出反应的可能性、时机、性质和强度。竞争对手的优势和劣势会决定其实行某项战略或者对其他企业战略行动作出反应的能力，也会影响企业应对环境或者行业事件的能力。
通过这样细致的分析竞争对手，然后选择一个对自己有利的战场，和价值对手展开一场殊死搏斗。最理想的情况是按照竞争对手档期所成的形式找到一种让竞争对手束手无策的战略，让其对你的行动进退两难。实施这种战略后，竞争对手即使实现了有效反击，其竞争地位也会受到影响。
这就是竞争战略的价值。
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