书名：首先，打破一切常规
作者：（美）马库斯，（美）科夫曼著，鲍世修等译
出版社：中国青年出版社
中文版序
一个好的咨询产品，必须能剥三层“洋葱皮”。其一，必须有一个高屋建瓴的指导思想；其二，必须有一个科学的测量和分析模型；其三，必须有一个针对客户需求，便于付诸实施和能够产生实效的咨询方案。
感悟：学生就是我的客户，我向客户提供就是将我的知识和经验打包后形成的“产品”。“三层洋葱皮理论”能鉴别这个“产品”的好坏。这个“产品”的形成和确定过程也应该遵循“三层洋葱皮理论”。在指导思想的指导下，利用科学分析方法得出行之有效的方案——“产品”。
《首先，打破一切常规》的核心思想是人本管理和优势管理理论。
人本管理的关键，就是在对人性的科学理解基础上，把人的优势看准和用对。
优势管理理论：优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干。优势人人都有，关键就在于识别和发挥其独特优势。
盖洛普认为企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。
感悟：课堂管理也要应用“纳米”技术，关注课堂中的“细胞”——从每个学生抓起。关注学生个体，而不是班级整体。
基层文化如同人体的微循环。微循环不好的人手指是冰凉的。为客户服务如同余人握手。如果手指冰凉，是会把人吓跑的。
感悟：当教师们代表学校面对学生时，我们就是这“微循环”。教师的行为将直接影响学生对学校的感情，也在影响校园文化和学生的身心发展。
经理管人的四大职责：选拔人，提出要求，激励他和培养他。
盖洛普认为优秀经理成功管理的四要诀是：选拔才干、界定成果、发挥优势、因才适用。
优秀经理刻意寻找的是明星。每个岗位上的明星和“状元”都是最宝贵的，因为“身边的榜样的力量是无穷的”。
优秀经理不当管头管脚的碎嘴婆婆。他们要做的头等大事，是在准确识别员工优势的基础上，把他/她派往适合其优势的岗位，进而帮助他/她充分发挥优势。
引言****打破一切常规
有才干的员工需要优秀经理。一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人，又有丰富的薪酬和世界一流的培训计划。但是这个员工在这家公司究竟能待多久，其在职业绩如何，则取决于他与直接主管的关系。
一个经理的最大贡献就是让每个人对自身感到心情舒畅。
每个经理需要牢记的：
首先要选好人，对人的提拔不要过头。要按劳付酬，并用各种方式确保他们继续做好本职工作而劳有所得。特别重要的一点：千万不要推卸责任。千万不要说：“我看这是个馊主意，可公司坚持这么干。”坚持一个简单的原则：尽量少许愿，而一旦许愿，就必须兑现。
每个经理必须牢记，他每天都站在舞台上。千万不要弯急，你是站在舞台上。
第一章 测量的标尺
“什么事情我们明知重要却无法测量？”
许多公司都知道，他们能否物色和留住由才干的员工，对于他们的持续成功至关重要，但是他们却无法知道他们在这方面做得好不好。
尽管每一位优秀经理和每一家优秀公司都认识到其重要性，但是他们迄今还没有发明一种办法，来精确测量一位经理或一家公司物色、指导和留住人才的能力。
盖洛普公司立志做的，就是发明一个标尺。
研究方法是一种融焦点座谈、因子分析、回归分析、同时效度研究和后续访谈等于一体的综合方法。
研究结论（标尺）：要测量一个工作场所的优势，可以简化为十二个问题，即Q12。
Q12的具体内容：
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我知道对我的工作要求吗？
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我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
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在工作中，我每天都有机会作我最擅长做的事吗？
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在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
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我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
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工作单位有人鼓励我的发展吗？
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在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
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公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
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我的同事们致力于高质量的工作吗？
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我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
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在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
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在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
这十二个问题中，最有威力的问题是那些与大部分业绩指标有着最紧密联系的问题，即前六个问题。
通过“元分析”帮助精确测定员工民意与经营业绩之间的真正联系。
元分析结果：
首先，对Q12作出更多肯定回答的员工所在的经营单位往往在生产效率、利润、员工保留率和顾客满意度等方面水平较高。
其次，经理——而不是薪酬、福利、补贴或某个有魅力的公司领导——是创建良好工作场所的关键人物。
当经理出现角色严重错位时，他天天做的事情就是一个接一个地赶走有才干的员工。从员工的角度看，经理肯定胜过公司。
任何一名领导要把公司办成一流，能做得最有价值的事情有两条：第一，要求每个经理对其员工如何回答这十二个问题负责；第二，帮助每个经理了解，为了使员工作出“非常同意”的回答，自己该怎么做。
在全公司建立良好文化的根本挑战，在于如何大批复制优秀员工的表现。
如果公司拥有一批杆秤表率的经理，为了吸引高效的员工，则不必刻意寻找高层解决的神奇方案，而只需了解公司内部众多优秀经理的事迹，并以此为蓝本来建立全公司的文化。只需向他们自己的明星员工学习。
处理这Q12的十二个问题时，应当遵循正确的顺序。用登山来解释“为什么十二个问题有先后顺序？”
2009年2月15日
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