风头正盛的万达发散出越来越强的影响力，加上有意识的文化形态宣传和输出(不得不佩服万达强大的企业文化部，对文化制高点的认识很到位），似乎让自豪感爆棚的每个万达人脑袋后生长出佛爷后的光晕，真的，当万达人穿着非常符合礼仪标准的着装（据观察近几年在着装品味上万达人下降还是比较明显的）， 带上万达人的蓝色丝带的工牌走在CBD万达广场上，总能吸引到其它公司很多人艳羡的眼光，让万达人不住挺直腰杆，加快步伐以散发出万达人高效率、快节奏的万达特质！
以至于在万达内部有一个广为流传的共识，万达人跳槽薪酬没翻三倍那绝对是失败的，当然确实有一批人做到了，好几家知名地产公司挖猎目标很长一段时间都是万达人，很多万达人以带着光环拿着高薪降临到各个公司，以至于目前一些总部在北京地产公司都很容易找到万达人的影子，曾一度万达人受欢迎如北京的蓝天，万达总部的核心岗位经常性的接到各种猎头电话。
万达人为什么这么抢手呢，原因肯定很多，我们从外界看来万达员工最大的标签执行力强来分析，确实在万达历练过的员工大多数人执行力要比一般公司强，很多公司认为挖到万达的人就能提高整个公司执行力了，万达人都快成提高执行力的灵丹妙药了，可能确定有一定效果，但事实上高效的执行力本源并不是完全在人。
万达执行力的保证是一系列制度和文化打造出来的，人进入万达执行力会很快被塑成形，像北京的地铁，不想提高都会有强大的推力，当然实在适应不了只有出局，这一切都离不开万达的大环境。
可以讲万达的万达人执行力才有稳定，当万达人离开的原有的管理体系，执行力要想持续保真，除非你能创造和万达一样的环境。
我们浅析下万达是怎么做到高执行力呢，除了这么多年文化的沉淀外（这里的是那种需要慢慢沉淀的文化，人类于动物而言最强大的地方在于文化积淀的文化），有以下几种制度是执行力的有效保障：
第一，模块化管理体系，一个万达广场从奠基到开业一共需要多少天，每天做什么都已经明确下来的，你需要就是千方百计完成规划的进度，完不成怎么办，亮红灯，亮一盏从扣一定比例年终奖扣直至出局，大部分企业的计划管控体系做不到这么精细，所以有人讲在万达很强大的一个地方就是---战略从来是以计划的面目出现，务实不空谈！
第二、对设定目标的强大自信，万达的制度每两年会有一次与时具进的调整，但如果不到调整时间，即使制度不合理不合情，还是要坚定不移的执行。在计划目标上也是一样的，一定目标设定了哪怕是错误的也必须执行到位，这一点是不是让很多动不动就调整目标的企业很汗颜，真是应了那句无志之人常立志的谚语。
第三、领导的以身作则，伴随快速发展，万达的高级别员工越来越多，很多到达一定级别的员工在原公司是不打卡的，但万达对打卡是很严格的，刚开始可能不适应，但进来发现比自己级别高多的领导也一定打卡，忘了打卡照样起OA说明，瞬间乖乖打卡，接受洗礼。
第四、后备人才储备，这点目前可能迫于人工成本压力，可能有所减少，这个什么意思呢，总部随时储备一些重点岗位的待岗人员，工作不好到一定程度，总部人力资源部带着接替你的人马上就会从天而降，你马上就可以走人，不送，储备人员也会迅速接替的你的工作，相当于在所有高管头上悬了一把达莫斯之剑，不好好干，马上被干，你敢有一点松懈吗？！够吓人吗，很多企业要下马个人还得考虑再三到底谁接替呢，是不是很悲剧。
基于上述原因，一个企业的执行力文化不是简单找几个执行力高的人就能提高的，人都是有惰性的动物，必须要有体制保障让其不得不勤快，后面鞭子抽，前面萝卜勾。如果仅想通过引入几个万达人就提高某一方面能力是不切合实际的，但不可否定，大多数万达人还是很优秀的，比大多企业平均素质高出一大截，最起码抗压能力很强，适应性很强，眼界很宽，那么什么样的的万达人的最值得高薪聘用呢，建议以下几种：
第一、万达坚持了三年以上的员工，经过了锻炼，学到了东西，但还没有彻底被固化，高于六的老员工对万达管理方式认可度太高，对外界环境的适应性有限，就好比一个人天天在空调房间里生活，突然只能吹电扇了，这也是为什么很多万达老员工出去后没多久又回来了，太习惯万达了。万达的流失率也是高居不下的，这也导致万达人的供应量越来越大，大部分人是因为适应不了万达的高强度工作离开的，这类人大多也就工作了不到一年就离开了，有一次参加一个地产圈的聚会，一共十二个人，有四个说自己是万达的，经了解只有一个超过了一年，大多几个月就离开了。
第二、07年到12年入职的万达人，这个时期是万达后来大发展的扎根阶段，类似于竹子长根的那五年，人员招聘标准高很高很精，人数也相对较少，12年后极速膨胀，招的人数比较多，标准确实比之前差点。
第三、能从地方调入总部或进行跨系统调动的万达人，历史名词中有两个词，"自上而下和自下而上"，从总部调入地方还是很容易的，但从地方能调入总部说明真的能力和情商都不错，工作能力也更扎实点和全面点，总部的分工太细，很多万达人工作几年就只是相似内容，很窄，地方公司要求多面手，工作内部更全些。
万达内部系统之前是一种竞争大于合作的关系，这也是为什么万达电商屡屡失利的主因，在于统筹平衡不了内部关系，所以系统间有很高的壁垒，所以能从系统间调动的人还是很难的，说明口碑、能力、情商都不错，当然也有一些有是问题的，原系统不满意，故意推荐给其它系统的，这种情况一般你懂的。
当然还有很多，有机会我们可以再深入探讨，最后结题，说了这么多，相信值与不值你也有了答案了吧，万达作为强力挖角的始作俑者也难逃黄埔军校的命数！
不过真正强大的企业一定有很强的造血功能，挖角者也多慎独吧，不然万达的招聘经理们真的要哭死了。。。
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高薪聘用“名企万达员工”到底值不值？？？
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