第四章：HRBP的核心“武器”
1、建立年度HR工作沙盘：常规性工作提前做；增值性工作想清楚做什么，为什么做的问题（落实情况-关键任务跟踪表，定期审视进度）；
2、HRBP首先做好专业化，不要为了综合化而损坏专业化，不做好专业化，无法做好综合化；
3、价值贡献领域有所作为（组织、人才、氛围三维度):
a.高效运作组织；b.招聘合适的人员；c.组织绩效目标的落地与执行；d.关键人才的识别与发展；e.人才梯队的建设；f.激励机制与组织氛围建设；
g.人工成本的管理。
4、业务主管对人员管理：建立业务员主管“我团队我管理”意识；培训业务主管；编写相关材料《业务主管的人力资源手册》；
5、HR活动构建流程：现有业务流程分析-与业界最佳流程实践差距分析-提出解决方案-翻案啊验证和试行-成功惊讶固化到流程-执行流程-持续优化流程；
5、建立Outside-In思路（由外及内）：看得宽广（外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前业务目标与一线实际业务需要、行业人才、市场状况、竞争对手的组织及人才动态、标杆企业的最佳实践）；
6、拉通业务战略与人力资源战略，组织、人才、氛围和文化四个维度开展；人力资源战略是通过和业务部门进行思维碰撞得出，而非闭门造车；
7、HR解决方案推导（解决问题、探寻根因、因地制宜）：业务部门需求（why）-解决方案设计（what）-对剞劂方案实施结果的评估标准（how）；
8、为组织个性化定制方案、建立规则，而非一刀切；
9、所有管理体系一定基于业务需要，建议不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作过程中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。
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