一、验收内容
1、共两块主要内容，涉及功能点超过200项；
2、人员组成：4个新人，1个老员工（兼职），1个架构师，我（牵头验收测试）；
二、背景
1、项目代码由外公司开发，我们负责验收和发布，但外公司的产品客户不只有我们，产品只能实现对外公司来说重要的功能，部分功能不是我们想要的，而又牵涉到整体。
2、架构师：对整个项目内容有充分了解，负责跟外公司谈需求、具体实现细节，其他人均未深入接触其他人都不太深入了解，由他向项目成员传达具体实现细节；
3、我：负责其中一块主要内容的测试，带着两个新人，并牵头把控整个验收进度，可以全身心投入；
4、老员工：负责另一块主要内容的测试，带着两个新人，但只是兼职，还有其他任务在身，不能全身心投入。
5、四个新人：刚入职两周，3个校招，1个社招。
三、总结
1、团队内没有人有项目管理经验，也没有验收测试经验，我作为验收测试的牵头人，既要带着两个新人开展具体的验收测试工作，又要负责部分项目管理任务，两方面都没经验，所以耗费了很多时间精力在管理方面，自己负责的那部分具体验收测试只能依赖两个新人，所以进度缓慢。
2、想要做好项目管理工作，需要两个方面努力：
（1）对人的管理：
首先，了解被管理的对象的能力达到什么程度，例如：老员工虽然工作了10年，在操作系统层面是专家，但没有管理人的心，一心做好自己的活即可；新人什么经验也没有，只能按照步骤操作，需要老员工指导。
其次，人与人的沟通。曾经试过，花了很多精力时间将整个验收测试任务分解成很多个不同任务，而且每个任务均有具体的测试案例，均有具体执行人，并整理成一份执行结果清单供其他人登记，如果其他人每日按步骤操作并登记完成，可以减少每日的管理成本，可是执行效果不佳，大部分人都忙于自身任务的完成，基本都忘了上去登记，可能觉得登记麻烦，反正在截止日期完成任务就是，每日登记进度太麻烦了。其实，这涉及人与人之间的沟通问题，想用一个工具或一个清单就能省掉沟通成本，这是不可能的，想想自己作为被管理对象，也是懒得登记，因为觉得这不是自己的活。所以，每日的沟通还是必不可少的，工具只是辅助作用，不能依赖它。人与人之间只有面对面的沟通才是最有效的，依赖于死板或冰冷的工具，人心热不起来，效果往往很低下。其实，不只是项目管理，人事管理也是这样，现在很少有直线管理者定期跟每个员工面对面的沟通，造成坐在上面的领导抱怨员工工作不积极，没有达到预期效果，下面的员工抱怨自己付出了很多努力，结果领导只看到工具（管理工具或考勤系统）登记的努力。
最后，根据人员能力进行均衡搭配。前面两点都做好了，最后就是人的搭配问题了。像老员工那样的人，不要分派管理上的活给他，由我负责具体沟通和任务的分配。每天跟他沟通，他手上的活应该如何分配，他手上负责3人份的活，从中再分出部分给2个新人，然后新人执行过程中以问题方式咨询他。
（2）对项目的管理：我一直以来都觉得，跟上面的“对人的管理”相比，对项目的管理简单明了。
首先，对整个项目的所有细节都了如指掌。这要求，既有架构师的总体框架理解，又有工程师具有的能力，有问题时需要亲身上阵去分析，才能把握住整个项目的质量。
其次，制定详细的执行计划。能否制定出一个可有效实施的计划，在上面说到的“对人的管理”提到的3点以及“对项目的管理”提到的第1点这些方面下功夫，没有这些作为前提，往往计划也就是计划，实际实施往往偏离计划。
最后，如实落实执行计划。计划的实施，基本就是打通天、地、人三关了，解决很多预料不到的事情，防止实施人员受到计划之外的干扰。很多时候，依赖于经验。
上述，都是不成熟的总结，后续再慢慢积累经验完善。
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