一、不同年龄，区别对待
了解公司的员工结构非常重要，什么样的年龄层次，社会背景就会形成什么样的人，虽然说铁打的营盘流水的兵，我们不可能去了解每一个员工，但是好在时间和时代这个大容器给我们打了标签，一代人有一代人的特点，公司的的执行也要随之改变。
70后
背景：由于历史原因，70后成长环境同质化高、计划生育尚未全面落实，人口基数大，家里大多兄弟姐妹多、物质匮乏，这造就了“70后”对物质效用和理性的追求，奉献、保守的思想比较明显。
现状：这个年代的人，现在在工作岗位上的已经进入中老年阶段了，人生过半，后劲不足。
刺激点：安全，荣誉。
加重医疗福利，给予精神嘉奖和荣誉称号，组织员工聆听工作经验，培养对元老的敬畏。
80后
背景：成长环境亦经历了从计划经济向市场经济的转型，向世界大门打开，贫富差距拉大，成长环境受到新旧的冲击，性格自信、多元，开始追求自由平等，敢于闯荡。
现状：上有老，小有小，房贷车贷焦头烂额，压力大。
刺激点：经济。
适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标，给予他们独立工作的权利、更多的专业性培训、获得晋升的机会，对于企业核心成员的技术人才，则可以考虑采用职位、股权的奖励。
90后
背景：独生子女偏多，孤独感和自私感将更加强烈，物质丰富，生活水平大大提高，移动互联网全面普及，城镇化率上升，电商产品百花齐放，培养了90后洒脱的性格并追求重内涵表达，享乐主义，憧憬未来。
现状：吃吃吃，买买买，重视自我。
刺激点：快乐，个人价值。
年轻员工比年长者更加重视年假和职业发展。营造快乐的工作环境，通过培训加强职业技能从而增加工作动力，培养优秀员工，给他们提供长期的培养提高计划，同时，给他们设计职位发展阶梯，提供晋升机会。
二、不同资质，差异培养
现在的许多企业都有各种各样的市场操作手册，销售话术手册、员工技能手册等等，但这些技巧语言书面化，并不一定能完全转化为在职岗位人员即将要用到的执行技能。
例如，这样的问题比较普遍：
有的公司人员配备不够完善的情况下，把一些员工当成全才、通才，要他们多方面学习，销售、客服、文案等等，使得员工和企业都陷入混乱的境地；
有的主管明知道阅历有深浅、资历有差异、勤奋有不同，具体做的时候，可能也不知道怎么做，或者只顾自己偷懒，仍然将所有的员工都放在一个层面看待；
有的则太过相信所谓的以工代培，也就是学校等替出资单位培养专业人员，忽视了员工的学习积极性和学习能力差异；
可以肯定的说，这样是不行的，严重的还会形成极大的内耗。那应该如何样做呢？
1、要重视系统的培训和“传、帮、带”，因为以工代培取代不了它们。
2、要随时提醒自己：发挥员工的长处，比临时给他们补短更重要。
如：我们不能把擅长做后勤的人员，抽出去做他并不擅长的销售工作。
3、要将业务员培养成“小而精”的专职人员，固定在更小的圈子里更细的工作。
如：要让他们知道执行手中的工作就是他们的使命，至于广告、促销应该怎么样之类的问题，那是另外的人干的事情，以促使他们更好的耕耘好自己的一亩三分地。
4、增加过程考核的比重。
如：就一般公司的销售来说，网点的增加、有效网点的维系、新品的铺货率、陈列质量的高低、终端生动化的维护等，都可以作为对销售人员的考核内容。
5、进行演讲比赛、技能大比拼、按时按量兑现企业给他们的承诺、让销售人员在职务或技能职称上有更多的晋升空间，增加他们对企业文化的认同与对企业的归属感等。这些都能够对提高销售人员的执行技能和发挥执行技能的积极性带来帮助。
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