读书笔记 | 《从0到1:开启商业与未来的秘密》—— “每一位创

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读书笔记 | 《从0到1:开启商业与未来的秘密》—— “每一位创业者必读” part1

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第9章 基础决定命运

这章讲如何开始创业。

• 每个伟大企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好。我经常强调这一点，以至于朋友们戏称它为“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

• 在这方面，公司就像国家。早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。而要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。

正如王利芬所说的，创业红线。

初创时的“联姻”

• 在一开始创业的时候，首先要做的至关重要的决定是——和谁一起做。选择合伙人就像结婚，而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。

所有权、经营权和控制权

• 不仅仅创始人要好好相处，公司的每个人都需要和谐共处。
• 因此管理公司的高管与控制公司的董事要各司其职，这也正是要对创始人和投资人在公司的权力上进行正式界定的原因。你需要能与你和睦相处的同事，但也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结。

• 要找到公司内部不团结的原因，分清以下三个概念很有用：
  · 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
  · 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？
  · 控制权：谁在形式上管理公司事务？
  典型的初创公司将所有权分配给创始人、员工和投资者。经营公司的管理人员和员工享有经营权。董事会，通常由创始人和投资者组成，行使控制权。

• 三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。

要么上车，要么下车

• 当你决定是否要让某人加入董事会时，你只有两种选择。美国20世纪的小说家肯·凯西说得对：要么上车，要么下车。

全职而不是兼职。

现金奖励不是王道

• 对全职人员，应该给予适当报酬。但是高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值，而不是投入时间为未来创造新的价值。
• 任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。

股票报酬才能让员工全力以赴

• 初创公司不需要支付高薪，因为它们能提供更好的待遇：公司的部分所有权。股票是报酬的一种形式，它能有效引导人们在未来创造价值。

• 如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。

让创业延续

• 公司的建立确实只有一次，只有在刚建立时，才有机会制定规则，使大家团结一致，共同创造价值。
• 最有价值的公司始终鼓励发明创造，而这是开创阶段的典型特征。这使我想起另一种对于创业不太明显的第二层定义：只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。

创新是企业活下去的生命之源。

第10章 打造帮派文化

• “公司文化”不能脱离公司本身而存在： 无公司无文化，公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。

“PayPal黑帮”

• 我创建的第一个团队在硅谷以“PayPal黑帮”而著称，许多前同事一直以来互相帮助，开办、投资成功的技术公司。2002年，我们以15亿美元将PayPal卖给了eBay公司。这之后，埃隆·马斯克创立了太空探索技术公司，并与别人合办了特斯拉汽车公司；里德·霍夫曼与别人共同创立了领英公司；陈士骏、查德·赫尔利和贾维德·卡里姆共创办了YouTube视频网站；杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立了Yelp点评网站；戴维·萨克斯与其他投资人共创了Yammer企业社交网络服务公司；而我与别人合作创办了帕兰提尔公司。如今这7家公司市值均超过10亿美元。在PayPal，我们并未刻意营造办公环境，但整个团队和个人都做得极其出色，这样的文化足以超越原来的公司。

真的是“黑帮大佬们”的故事啊！

• 时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。

• 从一开始，我就想让PayPal员工紧密团结，而不是出于事务关系待在一起。我认为较为牢固的关系不仅能使我们更加开心、更加高效地工作，而且能使我们的职业生涯更成功，即使不在PayPal，亦是如此。因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事。这就是“PayPal黑帮”的开端。

论企业文化的打造。

提供不可替代的工作机会

• 招聘是每家公司的核心竞争力，不应该外包出去。你需要的员工应该不只是简历上看起来厉害的人，还要在入职后能与他人团结协作。最初来应聘的四五个人可能是被大额股份或高层职位吸引。除了这些显而易见的福利，更为重要的是你自己对这个问题的回答：为什么第20个员工要加入你的公司？

• 有才华的人不需要为你工作，因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些：为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会，而去你的公司做第20位工程师呢？ 唯一的好答案必须针对你的公司量身定制，因此在本书里你找不到答案。但有两类好答案：一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。

• 总之，不要打福利待遇之战。

每个员工都与众不同

• 从外面来看，你公司的每名员工都应该有同样与众不同的气质。

每名员工只专注于一件事情

• 从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。

• 管理PayPal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。我这样做的本意是简化管理，但是随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。

关于邪教和顾问

• 在关系最紧密的组织中，成员们长时间待在一起，他们忽视了家人、抛弃了周围世界。但是，他们拥有强烈的归属感，还可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。这类组织我们称之为邪教。

• 最大的区别是：邪教在重要问题上通常错得离谱，而成功的初创公司则对其他公司不理解的事有非常正确的看法。从顾问那里你是无法知道其中奥秘的，你也不必担心公司得不到传统专业人士的认可，被外人称为邪教，甚至是黑帮也不是件坏事。

第11章 顾客不会自动上门

这章是论销售的重要。

• 尽管销售无处不在，多数人还是低估了其重要性，其中，硅谷给他们的评价更差。

技术精英对阵销售人员

• 在硅谷，技术精英质疑广告、营销和销售行业，因为这些似乎是肤浅荒谬的。但广告之所以重要是因为它确实有效，对技术精英管用，对你也管用。

• 广告不会立刻让你购买产品，而是为以后的购买埋下伏笔。没有意识到广告影响力的人会受到双重欺骗。

销售是隐形的

• 和演戏一样，不露声色的销售最为有效。这解释了为什么从事推广工作的人——不管是销售、营销还是广告——其头衔与工作内容毫不相关。推销广告的人被称为“业务经理”，推销客户的人被称为“业务开发”，推销公司的人被称为“投资银行家”，推销自己的人被称为“政客”。这些称谓的改换大有道理：没有人愿意被提醒自己正在被推销。

• 工程师的梦想是生产足够优良、“可以自销”的产品。但是这样描述实际产品的人是在撒谎：他不是异想天开（自欺欺人），就是正在设法推销某种东西（而这会造成自相矛盾）。与此截然不同的商业旧谈提醒我们，“最好的产品未必会常常获胜”。经济学家将此归因于“路径依赖”：不管质量如何，特定历史环境决定了哪种产品广受欢迎。这不假，但这并不是说我们当今使用的操作系统和我们打字的键盘布局仅仅是随机胜出。将推销作为产品设计中必不可少的因素更为妥当。你发明了新产品却没有有效的方式推销，那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。

论销售的重要性！无论你产品多好！销售都是非常重要的！！

如何销售产品

• 即使产品没有差异，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良——即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中，使试用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。

• 有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。总之，产品售价越高，销售成本越高——销售成本也越有意义。

1. 复杂销售

• 如果你的平均销售额在七位数或七位数以上，那么每笔交易的每个细节均需要密切关注。你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系，用一两年才能达成一笔交易。随后你要在安装阶段跟进，并在交易达成后对产品提供长期的售后服务。这很难做到，但是这种“复杂销售”是销售高价产品的不二之法。

• 没有“专职销售员”的复杂销售效果最佳。大的订单，客户通常不想和销售副总谈，而是要直接和首席执行官谈判。

• 好的企业销售策略是从小做起，这是必然的：新客户可能愿意成为你的最大客户，但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。一旦你积累了一群使用你产品的参考客户群，你就可以开始进行长期有序的工作，争取更大的订单。

2. 人员销售

• 大多销售不是典型的复杂销售：平均交易额为1万到10万美元，而且首席执行官不必亲力亲为地包揽所有的销售。这种销售的挑战不在于特定生意的做法，而在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。

3. 销售的盲区

• 在人员销售（要求有销售员）和传统广告（不要求有销售员）之间有盲区。假如你开发了一个帮助便利店老板追踪存货、管理订购的软件，可是这样一个价值1 000美元左右的产品，并没有完善的销售渠道和有购买意向的小企业对接。即使你有清晰的价值定位，又怎么才能让人们了解呢？广告要么范围太广（没有专门针对便利店老板的特定电视频道），要么效率太低（在《便利店新闻》上登广告不足以说服便利店老板每年花费1 000美元）。该产品需要人员销售，但是从产品定价来看，你恐怕没有钱派销售员与每个潜在客户洽谈。这就是为什么如此多的中小企业并不使用大企业习以为常的方式的原因。并不是说小企业老板异常落伍，或者没有好的途径，而是因为销售有个隐形的瓶颈。

4. 市场营销和广告

• 市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。宝洁公司（P&G）无力支付销售员上门推销洗衣液的费用（宝洁公司却雇用销售员与连锁杂货店和大型零售商沟通，因为与这些客户的一单生意意味着10万瓶一加仑洗衣液的售卖）。为接触终端用户，消费性产品公司不得不投放电视广告、在报纸上印优惠券、精心设计包装盒以博眼球。

• 所有企业家都羡慕影响深远的广告活动，但是初创公司应该抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑，不要陷入无休止的竞赛中，看谁的广告最令人难忘，或谁的公关噱头最精彩，这是经验之谈。

5. 病毒式营销

• 如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。这是Facebook和PayPal快速增长的原因：每次只要有人与朋友分享或付款，他们自然而然会邀请更多的人加入。这不仅消耗低而且速度快。如果每个新用户再邀请一个以上的用户，你就能实现指数级增长的链式反应。理想的病毒式营销循环应该尽可能的快捷无阻。有趣的YouTube视频或网络热点很快就能有上百万的点击量，是因为其极短的循环周期：人们看见小猫，感受到温馨，几秒内就发送给朋友。

原来传销的模式，就是病毒式营销。病毒式的营销就是获得指数级增长的密码啊！！

• 谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者。在PayPal我们不是随意增加客户，而是要最先赢得最有价值的客户。

6. 销售的幂次法则

• 多数公司没有一条有效的销售渠道，导致它们失败的最主要的原因，不是产品差，而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售渠道，你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道，却没有一个有效，那你就等着关门吧。

7. 销售给客户以外的人

• 公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司。

• 把公司推销给媒体是推销给其他人的必要前提。

你就是销售员

• 每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅仅由你和电脑组成，也是如此。环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。

意思就是，公司全部人都死光了，剩下你一个，你就要成为销售。因为销售必不可缺。

第12章 人类和机器

• 《福布斯》则显得忧心忡忡，向读者提出了如下问题：机器会取代你吗？未来主义者似乎期待肯定的回答。勒德分子3则害怕被机器取代，宁可全面停止开发新技术。双方都未质疑好的计算机必然取代人工这一前提。然而，这个前提是错误的：计算机是辅助人类的工具，而非替代物。未来几十年，最具价值的产业还是由创业家建立，他们发展计算机是增强人类的能力，而不是淘汰人类。

全球化vs. 科技

全球化意味着替代

• 人们不仅竞争工作岗位，也竞争相同的资源。
• 人们也不只满足于温饱——随着全球化的推进，人们的需求会不断增加。

科技意味着补充

• 人类有意识，擅长在复杂情境下制订计划、做出决策，但不擅长大量数据的处理。计算机则恰恰相反，擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断。

• 计算机不渴望奢华大餐，不追求法国卡普费拉的海景别墅；它们需要的只是微不足道的电量，它们甚至不够聪明来提出要求。我们开发新的计算机技术来解决问题，这意味着我们拥有了一个超级专业的伙伴为我们提供高效的服务，却不和我们争夺资源。准确地说，科技是在这个全球化的世界中逃避竞争的唯一方式。虽然计算机越来越强大，但它们不能取代人类：它们只起补充作用。

计算机还真的是人类的好帮手呢，每天干货，只要给他充电就好了。

人机互补之于企业

• 人类与计算机的互补不仅仅是宏观事实，而且是创立伟大事业的途径。

• 先进的软件为此提供了可能性，但更为重要的是人类分析师、检察官、科学家、金融专家，没有他们的积极参与，软件毫无用处。

• 计算机或许可以执行部分任务，但不能有效加以整合。法律、医疗、教育领域的先进技术不能替代专家，只能帮助专家做得更好。

对计算机科学的认识

• 未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决难题。

聪明的计算机：是敌，还是友

• 未来几十年，理智的人可以建设美好的世界。我们在计算机使用上的创新，不仅能够帮助人类做好已有工作，还能帮助人类做到之前不可想象的事情。

第13章 绿色能源与特斯拉

这章作者通过失败和成功的2个案例，谈谈公司需要考虑的7个问题。

• 21世纪初，人们一致认为接下来的大事件是清洁技术。人们开始忙碌起来，企业家们开办了成千上万的清洁技术公司，投资者投入了500多亿美元。清洁世界的探索由此开始。但这些投资徒劳无功。我们创造出一个巨大的清洁技术泡沫，而非健康有益的世界。

绿色能源

为什么清洁技术惨遭失败？保守派认为他们已经知道了答案：一旦绿色能源成为政府要务，整个产业就一定会被扭曲。但过去有理由（现在也同样有理由）使能源成为重中之重。清洁技术失败的实际情况远比政府失灵复杂得多，也重要得多。多数能源公司折戟是因为至少忽略了以下7个问题之一，而这些问题是每个公司必须回答的：

1. 工程问题：
   你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2. 时机问题：
   现在开创事业，时机合适吗？
3. 垄断问题：
   开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4. 人员问题：
   你有合适的团队吗？
5. 销售问题：
   除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6. 持久问题：
   未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7. 秘密问题：
   你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？

我们之前已经讨论过这些因素。无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题。若你不能给出好的答案，便会厄运连连，最终公司倒闭。若7个问题你都能解决好，那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。然而，清洁技术泡沫的明显问题在于清洁技术类初创公司创办时没有回答好上述任何一个问题——这意味着期待奇迹的出现。

这是本书中，非常实用的一个内容。帮助创业者思考。

工程问题

• 优秀的技术公司，其拥有的专有技术应该比最相近的技术高一个数量级。
• 公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。
• 只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。

时机问题

• 在2000年年中，还没有工程技术的发展能够预示新的飞跃即将到来。进入缓慢发展的市场是不错的策略，但是只有你有明确可行的计划来抢夺市场才行。那些失败的清洁技术公司显然毫无准备。

通过技术的发展速度来判断风口时机。

垄断问题

• 清洁技术公司的企业家对市场的认识简直是无药可救的混乱。他们故意把市场形容得比较小，所以看起来有所区分，但又反过来要求基于利润可能丰厚的巨大市场来对其进行估值。但你无法垄断一个用修辞虚构出来的小市场，而大市场又竞争激烈，不容易脱颖而出。

人员问题

• 能源问题属于工程问题，因此你可能以为工程技术人员在经营清洁技术公司。你错了，失败的公司是由非技术人员经营的。这些销售型高管们擅长募集资金、拿到政府补贴，但他们拙于创造顾客愿意购买的产品。

• 团队洞见——绝不给首席执行官西装革履的技术公司投资——让我们更快地明白了真相。最佳销售总是深藏不露。擅长销售的首席执行官没有什么不对，但如果他的确看起来像销售员，那么他很可能拙于销售，更不擅长技术问题。

划重点了哈！！“绝不给首席执行官西装革履的技术公司投资。”

销售问题

• 清洁技术公司全力迎合政府和投资者，却忽略了消费者。它们吃过苦头才明白现实跟实验室不一样：销售和物流至少和产品本身一样重要。

持久问题

• 每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问：10年、20年后世界会是什么样的？我的公司如何才能与之相适应？

秘密问题

• 所有的清洁技术公司都用“我们需要一个清洁的世界”这一传统真理来证明自己的价值。它们自欺欺人地认为社会对可替代能源势不可当的需求，意味着各种清洁技术公司巨大的商机。
• 每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是它们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。

公益创业的神话

• 清洁技术公司不只想追求多数企业定义的成功。清洁技术泡沫还是“公益创业”史上最大的风潮，也是最大的失败。这种行善的经商之道源于认为营利企业和非营利组织截然相反的想法： 企业有很大的影响力，但受获利动机的控制；非营利组织追求公共利益，却是更大经济体中的弱势玩家。公益创业旨在结合两者精华，并“借由做好事以促成功”，但通常两方面都做不到，最终以失败而告终。

特斯拉如何脱颖而出？

• 在过去10年间建立、如今依旧欣欣向荣的清洁技术公司屈指可数，特斯拉就是其中之一。该公司对清洁科技这一社会热潮驾驭得比其他公司要好，它成功解决了如下7个问题，因此其成功对我们颇有教益：

略

第14章 创始人的悖论

• PayPal的六个创始人中有四个在高中时期造过炸弹。当时，其中的五个人仅有23岁，甚至更年轻。四个人不是在美国本土出生的，其中三人来自社会主义国家或前社会主义国家：潘宇来自中国，卢克·诺塞克来自波兰，马克斯·列夫琴来自乌克兰。当时在那些国家制造炸弹可不是小孩子该做的。

• 所有的创始人都特立独行吗？或者我们只记住或夸大了创始人身上那些最独特的地方？更重要的是，创始人身上哪些个人特质是帮助他们成功的？本章将讨论为何由特立独行的人领导公司比普通的经理领导公司更为有力，同时也更为危险。

特立独行的个性是驱动公司进步的引擎

• 世界上最为著名的人许多都是创业者——他们不见得创立企业，但是每个名人都在建立并培养自己的个人品牌。比如Lady Gaga是最具影响力的当代人物之一。

王者从何而来

• 极端的创业者形象在人类世界里早就出现了。经典神话里这样的人物比比皆是。俄狄浦斯就是典型的既为局内人又为局外人的例子：他是弃婴，颠沛流离到陌生国土，但同时他又是一位英明的国王，聪明机智，破解了斯芬克斯之谜。

创始人：既为局内人又为局外人

美国王族

• 说到“美国王族”，应该就是名人吧。我们会将这个称号给予我们最喜爱的明星：埃尔维斯·普雷斯利是摇滚之王，迈克尔·杰克逊是流行乐之王，布兰妮·斯皮尔斯是流行乐公主。

王者归来

• 公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。

• 创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，否则，会使自己臭名远播，或是被妖魔化——因此，要小心行事。

• 总而言之，不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值，事实上，优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。

• 创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。同样，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。

结语 停滞不前，还是临近奇点

停滞不前，还是临近奇点

• 哲学家尼克·博斯特罗姆描述了人类的未来可能出现的四种模式。

1. 兴衰交替
2. 稳定发展
3. 灭绝
4. 腾飞

• 以上忽略了第四种情景。在这一情景中，我们创造新技术，打造更加美好的未来。此结果最为戏剧化的版本被称为“奇点”，这是尝试设想有个强大到超越我们理解范畴的新技术。雷·库兹韦尔，最负盛名的奇点理论家，从摩尔定律开始，在众多领域追求指数级增长，坚信能够建立人工智能超越人脑的未来。根据库兹韦尔的说法，“奇点已经临近”，这是不可避免的，我们能做的就是做好接受的准备。

• 我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。

最后，作者给我们狠狠地打了一管鸡血。

END

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