怎样确定企业一体化战略？
竞争战略，一个行业内什么因素驱动竞争？竞争者将如何采取行动？行业将如何发展？制定战略计划者将如何对竞争者的行为做出反应？在长期内，一个公司如何才能始终占据最有利的竞争地位？迈克尔·波特的《竞争战略》正是一本论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战略的伟大著作。演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争行为的一系列分析技术。我们这里也不需要再下什么定义，只将竞争战略分为一体化、多元化、加强型、防御型四个方面予以分析。
所谓一体化，是指一体化经营战略。企业根据自身技术上的优势，不断地从后向、前向和水平方向发展的总体性谋划。包括后向一体化战略、前向一体化战略和水平一体化战略。
中国企业的市场集中度之低，是加入WTO后无法负担得起的。200多家汽车制造厂家，加起来没有通用汽车公司一家的产量高，如此怎能与狼共舞呢？一体化战略是解决企业如何长大的一种主要战略形式。
英国著名的研究管理思维的大师——德•波诺并非针对福特，说了这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是：当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永远找不到金子。
尽管英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗、短视和没有头脑，德•波诺的评论却并不是没有一点道理。 一体化战略就其本质而言，就是一个方向性的选择问题，是向下挖，还是横着挖的问题。
一体化战略的类型：既然一体化战略是关于方向选择的，那么这种战略到底有几个方向呢？我们认为，一体化战略主要有三种。
前向一体化：前向一体化战略是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。主要是获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。 后向一体化：指获得供货方的所有权或加强对它们的控制。制造商和销售商都可能采取这种战略，因为它们都需要从供货方得到原材料或商品。后向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动，称为后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。
横向一体化：指获得同行（竞争者）的所有权或加强对它们的控制。现在越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措。这种战略又叫水平一体化战略，主要是把性质相同或生产同类型产品的企业合并起来，发展成为专业化公司的战略。 可见，从对一体化对象的完全所有、部分所有、到长期合并，都属于一体化的范畴。前向一体化和后向一体化又被统称为纵向一体化。 下面我们举例说明这三种战略的表现。
前向一体化。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。 采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
后向一体化。当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。
一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的产品质量、服务要求，加强对它们的控制。例如，摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。这也是一体化的重要表现。 前向一体化和后向一体化哪一个更好呢？一般地说，后向一体化比前向一体化更可能赢利，但是却降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出。
横向一体化。企业通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞争实力。 当许多企业对自己同时经营许多不相干业务的能力表示怀疑时，它们就开始谋求与竞争者的合并，或扩大自己的同类业务能力。
一体化战略的选择标准――
一体化战略的选择要点是：
前向一体化战略―― 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。
可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。
联想公司的1+1专卖店就是这种原因。
企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
可以是剥离富余人员的替代。
当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。
现在利用的经销商或零售商有较高的利润。
这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。
后向一体化战略――
企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。
供应商数量少而需方竞争者数量多。
企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。
现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。企业需要尽快地获取所需资源。
横向一体化战略――
在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。
企业在一个成长着的产业中进行竞争。
规模的扩大可以提供很大竞争优势。
企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。
竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。需知，当竞争者是因为整个产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
成功的一体化战略实施方法，在中国，实施一体化战略需要有中国化的方式。 不论是横向一体化，还是纵向一体化，在实施时都需要遵从以下几点：
1.采取低成本扩张的策略。青岛啤酒对希望加盟的中小企业并非来者不拒。它对目标企业要进行严格考察，条件相当苛刻，门槛非常高。只有那些有人才、技术、设备优势，负债率不很高，只要注入很少的资金，再加上青岛啤酒的管理模式就能扭亏为盈的企业才能被列入考虑之列。
2.系统地投入。资源，使新入盟企业成为真正的企业一员。青岛啤酒在兼并一个企业后的通常做法是：在充分利用原有资源的同时，注入必要的启动资金，设立财务总监建立有效的财务预警系统，全面监控财务运作；派出技术设备总监，负责引进青岛啤酒的先进生产工艺和技术；导入青岛啤酒管理模式，改造原有管理系统，注入新鲜思想观念。
3.充分利用原有企业的人力资源。青岛啤酒对被兼并企业只派去财务总监、设备总监和行政总监负责前期工作，启动后，则基本由原班人马负责，给他们以充分的信任。
4.重视本企业文化与被兼并企业文化的融合。青岛啤酒认识到不同的企业文化的差异，在把青岛啤酒文化灌输到对方企业的同时，也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬，促进文化的融合。
5.在兼并时要遵循市场经济规律。青岛啤酒在扩张过程中，没有被政府搞“拉郎配”，兼并谁、兼并方式、投资多少都由青岛啤酒自己决定，政府还在其中给了一系列优惠政策。这其实是青岛啤酒一体化扩张成功的一个重要保证。
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