淘气大王马小跳实力演绎什么是好领导

淘气大王马小跳实力演绎什么是好领导

提起马小跳，很多人觉得陌生，家有熊孩子的人却熟悉不过，--他是风靡儿童群体的“马小跳”故事系列的主角。作为一名奇思妙想不断、淘气可爱的小学男生，在儿童群体影响很大。不同的是，孩子们看热闹，作为职场老司机，一眼看出的是他与生俱来的管理天分。

有人的地方就有江湖，江湖再远、再小也都少不了管理，大到国际关系，小到个体的自我管理，莫不如是。

马小跳的管理天赋在很多故事中都有体现，尤以烧烤事件最充分。而其中涉及的好领导评价标准问题，同样值得职场的我们深思。

故事是这样的：

马小跳班里响应学校号召，举行郊外野炊活动。活动规则是8人一组，自行组队，事后全班将评选一个最佳野炊小组。得知这个消息，马小跳立马着手准备，次日就拉起了自己的野炊队伍。野炊活动中，他积极履行组长职责，给大家分配任务，帮每个人解决遇到的问题。最终，他们组的美食得到老师和同学的一致称赞。

然而，事后评选最佳野炊小组长的时候，反对的声音却很大，“他什么都没干，凭什么入选？”

换句话说，马小跳不是一个好领导。

抛开故事中班主任秦老师和个别同学对马小跳一贯的成见因素，一同思考一个职场很常见的问题：没有忙前忙后，没有凡事亲力亲为，就不是好领导吗？反过来，忙前忙后、凡事亲力亲为，就是好领导吗？

没有标准，就没有评价。没有科学合理的标准就不可能有公允中肯的评价。

一千个人有一千个哈姆雷特，每个人的能力见识、思维方式不同，同样的人、事感受可能千差万别。在什么是好领导的问题上，温和or坏脾气、强势or民主……都是公说公有理婆说婆有理。

事实上，类似讨论过于流于表面，可衍生的个案太多，且本人认为影响的更多是员工满意度等，而很难作为评价标准。而员工满意度并不必然产生高绩效，这是被倒U形理论论证了的科学结论。

朋友公司有个部门领导，经常亲自处理常规事务，一开始大家都说这个领导很亲民。后来发现，之所以如此不是为了亲民，而是部门工作根本分不下去的无奈之举。他的员工们出勤自由，经常找不到人，想必满意度应该挺高吧。再后来，那个部门被裁撤合并到其他部门去了……

在部门员工眼里，这个领导算是“好领导”了，亲力亲为且管制宽松，但另一方面，任务分配不下去，部门绩效无法达成，最后导致部门被裁撤，员工被分流甚至离职，从长远来看，是好是坏？不言自明。

职场既然是理性的集合体，在什么是好领导的问题上就不会是无章可循。所谓大道至简，管理者的产生是基于管理活动正常开展的需要，因为，不妨从管理的基本要素出发，从管理经典中汲取智慧，去拨云见日。

管理学大师法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。以马小跳烧烤事件为例，不妨一一对照来看。

计划：

简单来说，计划就是对达成的目标及实现路径的事先规划。有人说，领导就是站的更高、看的更远的人，他需要为团队的前进指明方向，并确定达到目的地的有效路径。

马小跳对担任野炊组长的目的非常明确：“我保证我们这个野炊小组能打败别的野炊小组！”

当选后，大家讨论野炊做什么（能打败别的野炊小组）时，七嘴八舌，意见很不统一，他果断站出来，止住混乱局面，当场拍板，敲定了“麻辣烧烤串串香”的野炊主题。（领导就是决策，需要有准确判断与决断能力）

组织和指挥：

组织目标确定后，接下来就是确定什么人做什么事、匹配什么资源，简单来说就是明确职责分工。

马小跳很有领导范，安排的井井有条，“你们得听我的，我叫你们干啥，你们就干啥。”

“路曼曼，你去洗菜，注意一定洗干净，至少要洗好几遍。”（“干净”是标准，“多洗几遍”是保证措施，虽不是具体两遍或三遍等，但有量化意识）

“黄菊切菜，安琪儿穿菜。不会穿的话让黄菊教你。”（黄菊很能干，切菜的活别人干不了）

“夏林果，你把安琪儿穿好的菜送到烧烤炉那边去。”“张达，你负责烧烤。”（烧烤的重要性不言而喻，为了激发张达的热情，他便安排班里女神夏林果负责送菜到烤炉边，张达果然累并快乐着，男女搭配、干活不累）

最后，还安排了一个做勤杂工做机动备用，“见什么做什么。”

一切人员安排妥当。“那你做什么？”大家问，“我是总指挥。总指挥，就是只说不做。”马小跳骄傲的说。（“只说不做”后来成了被批的把柄，但实则冤枉，事实上他已经做了该作的）

协调：

组织中普通员工经常有各种抱怨，很多时候是源于基本管理学知识的欠缺。一般说来，普通员工做好手头的事就好了，但无论哪个层次的管理者如果只关注具体事务工作，很难不焦头烂额，顾此失彼。

他们必须要“眼观六路、耳听八方”，协调与上下级员工的关系、同级关系，需要协调资源的分配与使用……协调能力的高低会决定他是游刃有余还是举步维艰。

野炊活动中，马小跳确实没给自己分配具体任务，但他并非“什么都没做”。

负责烧火的胖子扇不出火，同学黄菊过来帮忙，顺手给他折了一顶帽子。马小跳见此，立马请黄菊给他们组每人折一顶尖顶帽，增强了团队认同感；

发现食材不够了，他即刻呼吁其他组，“只要是吃的，都可以拿来烧烤。”大家于是纷纷把自己组的食材拿了过来，及时补充资源；

烧烤很成功，后来连老师们和其他小组的成员都被吸引过来了，马小跳安排大家排队，有序领取……

控制：

控制，简单来说就是对管理目标偏离的纠正过程。作为管理的重要要素，它贯穿于管理活动全程和各个层次中。

最近看剧，对“无情”的君主们多了很多理解。他们的很多做法，虽然饱受诟病，但主要是处理方式和尺度问题，“处理”本身是无可厚非的。

因为，为了组织整体的有序安定，对可能危及大局的隐患进行有效控制是必要的。比如海上的船偏离航线，调整是必须的。

马小跳虽然不懂管理学，但作为一个天才的管理者，分配完任务后，他没有躺一边睡大觉，而是实施过程控制。

他巡查组员岗位履行情况。

发现藕是黑的，便提醒同学路曼曼“重洗”；发现安琪儿穿的菜每一串多少不均，便指导她统一数量，改成“一串8块”；重点岗位的张达不知怎么考，他便详细介绍了“五步烧烤法”，张达如法炮制，串串开始香飘四溢……

不仅如此，他还跑到别的组查看情况和进度，以及时调整团队的节奏（对标外部）。（因此被路曼曼指责，“大家都在忙，就你在这偷懒！”）

好的结果是好的过程的累积。最终，野炊活动，“每个人都吃的很饱很饱，只有马小跳吃了个半饱，---他一直在指挥，指挥别人烤，指挥别人吃。”

“他不愿把当组长的时间都花在吃上面”，这说明，管理效果=管理能力*管理意愿，有能力没意愿或有意愿没能力，都不会有好的管理效果。显然，马小跳不仅有强烈的管理意愿，也有高超的管理能力，所以，野炊活动大获圆满。

综上所述，马小跳到底是不是个好领导（组长），就很清楚了。在我看来，他无师自通，简直是个天才的管理者。整个活动，目标清晰，分工明确，过程控制有效，资源整合成功。

但评选时，秦老师却不这么想，这自然是他对马小跳一贯的偏见使然，不谈也罢（如此老师，真的很害人）。倒是几个同学的看法很有代表性。比如路曼曼强烈否定，理由是马小跳“只说不做，只知道指挥人”，还有同学认为负责烧烤的张达功劳更大，因为是他烤出了如此美味……

他们的话似乎有理，实则经不起推敲，因为通过上述分析，我们不难理解：判断管理者是否合格甚而是否优秀，不在于是不是语气骄傲，更不要求凡事亲力亲为，而在于是否能够凝聚共识、凝结团体力量，通过合理的分工，高效完成既定目标。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗曾说：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。

强生公司的CEO亚历克斯·戈尔斯基也说：“重要的不是自己做了什么，而是组建能力互补的团队，通过他们完成工作”。

可见，管理（领导）的实质从来都不是亲力亲为，而是掌控全局，协调分配，通过必要的控制措施保证目标顺利实现。

那么如何通过他人完成工作呢？当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰强调两点：

（1）让下属充分理解你的期望与要求。

在分配工作前，要考虑此人是否有能力做好；在分配工作后，要跟进工作进展的具体情况。

（2）持续跟进。

作为领导，你要定期跟进执行过程，及时发现问题、解决问题。

烧烤事件虽是儿童故事，却是很好的管理学案例。职场中的许多成人其实不比路曼曼、丁文涛等更高明。而能够客观公正的理解、评价甚至回应组织中的管理行为，是职场人士的基本素养，也是管理者们必备的素质，非如此，职场之路难免越走越窄。