作业1：访谈提纲
一诺2018-03-06 10:031397人已学习
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我在麦肯锡做咨询的时候，最常做的事就是访谈客户。任何涉及多个利益相关方的系统问题都可以尝试访谈这个方法。通过和当事人/利益相关方直接对话可以让我获得资料中无法记录的内部信息，从而理解各方之间的真实关系，然而在采访中，我也需要运用一定的沟通技巧，才能让对方真正的信任我，并提供关键的信息。
我的秘诀是多问“开放性问题”，比如常见的5W1H(what,where,when,why,who,how)，而不是对错/是否这样的限制性问题。开放性问题可以鼓励采访对象用更多描述性语言，提供更多他/她个人和组织相关的细节。这样你可以通过一轮轮的采访，让每个利益相关方都加入你一起来定义问题，获得最全面的理解。我在这里提供一个简单的访谈提纲，你可以在这个基础上结合各种情景（比如家庭、工作、求职）列出访谈问题清单。
1. 个人信息：
a. 你从哪来？
b. 什么时候加入公司/事件？
c. 现在做什么工作？
2. 工作状况：
a. 你喜欢这个工作吗？为什么？
b. 遇到了哪些困难？
c. 你认为这些困难背后的核心问题是什么？
3. 意见/态度：
a. 我目前发现/觉得xxxxx，你觉得呢？
b. 你对公司/这个问题有什么建议？
第三部分问题的一个主要原则是，采访的目的是为了鼓励对方提供更多信息，所以要尽量避免主观评判，多聆听。采访者可以向对方提供一点自己调查总结的信息来向对方澄清细节，也可以引导出对方更多的观点。
尝试一下这个提纲，看看你有没有从采访中收获什么意料之外的信息？你觉得还有什么有用的好问题可以加入这个提纲里？前往社区首页【课程作业】板块内发布动态交作业，并打上“访谈提纲”的标签。
作业2：问题的经典框架
一诺2018-03-13 09:58940人已学习
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定义问题让你“做正确的事”，拆解问题则提供了一套方法帮你整理思绪、捋出脉络，找到切入点解决问题，形成一整套框架。很多领域都有应用“拆解问题”的思路，也有一些成型的框架，比如说计算机领域会用流程图的方式，把需要解决的问题按照递进的结构拆解，形成算法。
在商业咨询领域，我们有时可以按照解决方式做第一级拆分，也可以按照问题具体的各种情景/层面做拆分。这么说可能比较抽象，我举个例子：比如“如何减少花销”的问题，可以拆成如何减少单价、减少数量（花销的不同层面），也可以拆解成如何减少a类、b类、c类花销（不同种类的花销）。
每个领域都有自己解决问题的经典框架，但是框架的结构可能略有不同。你所在的领域有哪些经典的问题解决框架？你在日常的工作中使用这个框架时有什么个人的体会和心得？
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作业3：制定计划
一诺2018-03-20 10:05612人已学习
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这一节讲如何制定计划，一个很重要的理念就是保持开放的心态。心态的打开体现在收集不同角度的数据，接纳多样化的观点和各种有潜在可能性的解决方案。这一点转变也是我在做项目经理时，底层思维方式发生的最大变化。
说到这里还要强调一点：虽然心态上需要保持开放，但实操的过程（收集数据、验证假设）却需要注重针对性。咨询行业出现初期，因为缺乏针对性的收集方法，咨询顾问收集到的60%的数据都无法应用到最终方案里。这也是为什么我在视频课中强调，在寻找验证假设的数据时，可以使用类比数据或相关数据进行推断。
心态的开放说起来容易，体现在解决问题的每个环节中却并不简单。很多可能的解决方案，可能在计划初期就因为一些思维定势被“枪毙”了。你是否观察或者经历过类似的情况，因为固有的“观点矩阵”而忽视了可能的解决方案？如果有，请分享你的反思。如果还没遇到过，就想想用什么方法才能避免陷入类似的困境，推倒思维中的墙。
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作业4：电梯谈话
一诺2018-03-27 10:02543人已学习
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总结不一定是在项目的末期才做的事情。事实上，无论项目推进到哪一个阶段，都可以就当下的进度有一个总结和概括。因此，结论不一定是最终的结论，也可以是阶段性的结论。而这种总结概括的能力，不仅对于整理思路有极大帮助，也能在向上级汇报工作时节省双方的时间，提升沟通效率。
一个好的结论，应该要有独到的思想和见解，并对行动有指导作用。这就对它的表述方式提出了要求：它应该包含“做什么”和“为了什么”，即采取的行动、步骤和流程，以及所想要达到的目标。
在前三节课的作业和项目里，你已经定义、拆解和分析了手头的问题，并且可能已经有了一个阶段性的结论。请你用一个”电梯谈话“来概括这个结论。并且思考，当别人听到这个结论时，是否可以了解到你下一步的方案？如果发现不够清晰，你可以使用哪些更加具体和明确的词语来重写你的结论？
请写下你的结论和反思，并前往社区首页【课程作业】板块内发布动态交作业，并打上“电梯谈话”的标签。
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