最近果小美公司发生了一些变故，从4.14号与阿里谈融资失败后，迅速减员，北京上海的全部，总部成都的超2/3人员被辞退，其中包括全国的BD，销售全部被裁。裁员的结果是从规模好几千人的公司迅速削减到几十人规模，一夜回到了公司的初创阶段。
我是北京区的一枚研发人员，年前通过面试，年后3月14日入职。消息传出是在本月24日，CTO二郎神有意告诉在成都出差的同事向北京散播要裁员。第二天消息被肯定，说供应链相关的业务不做了，北京的人员要全部离开。
消息的始末是是阿里从去年12月份与公司签了排他协议打算投果小美，然后一直也是表达这个意向要投，但在4.14号谈投资的时候，内部产生分歧，投资泡汤，投资给了猩便利，内部消息是这样。
其实来果小美的面试的时候，就对这个产品没有信心，但感觉这个团队牛，技术靠谱，可以待个一两年学习一下。但是没想到这么快，仅一个半月就发生了等同于公司倒闭的消息。虽然有前一天的预防针，大家还是难以接受的，事实上如果一个东西要亡，往往要比我们想象中要快到的多。如果一种商业模式被证明不成功，它不必等到资源耗完才宣告他失败，事实上在被证明不成立的那一刻起就进入清算阶段了。
北京的团队都是年后建立起来的，都没有过试用期，很多都是刚来一两周。关于赔偿的标准公司定的是没有过试用期就没有赔偿，3~6个月赔偿半个月，6~12个月赔偿一个月，公司成立总共十个月，没有工龄超过12个月的。这样的赔偿是不符合规范的，不管有没有过试用期6个月以内到同事最低赔偿应该是一个月标准。北京这边的同学有部分很快签了离职，又有一部分同学不同意条件，坚持维权，去了一拨人到劳动仲裁那了解情况。发现我们与我们签订的合同公司地址是成都的办公地址，可以说是被坑了。这样的话立案只能去成都，但如果我们的offer地址是北京的是可以去朝阳区法院立案，但是会很波折，成都那边公司很可能发起异议，然后开庭地点变成成都，而且维权是个长久战，在纠纷期间会影响到找工作，就算最后胜利，能不能强制执行也是一个问题。为了这点利益注定会损失很多，慢慢地最开始坚持维权的那些人也都妥协，签了离职协议走人然后等待下月工资发放。
与阿里签订排他协议，然后却没有签是导致失败的原因之一。另外一个原因是上一次的大面积铺设点位发生诸多问题，很多点位铺设完没有BD维护，要么货损严重，要么缺货严重。听一个pm说在自己公司的一个货架，一个月销售额是900多，货损200多，算下来货损也在20%多，这还是自己公司。从产品经理那里得到数据，好的点位货损大约在10%，不好的在50%左右。这个东西很难平均下来有多少，但可以预见，好的点位都不一定能达到收支平衡，铺设不好的点位简直就是对公司资源的耗费。在这样一个情况下不解决货损问题，就大规模扩张点位，无疑是送死。
供应链业务不搞了，代码也就无所谓了，这些开发人员离职只是交一下自己的设备就算完事儿。留下的业务只是一个云商城。这个业务还是专注于打造办公室的美好时光，只是没有了货柜这种重资产。他的形势类似于办公室拼团，雏形是，办公室一起办公的几个人拼成一个团，由一个第三方配送平台给送过来。关于货柜会给转给第三方，没有消耗的商品协商退给供应商。
实体经济很难做并不是停留在印象中的，而是实际中跟实体挂钩的项目都很难搞起来。其实稍微算下，就知道货柜商品收益与货损比率乘下来是负的，做这种业务无意义就是烧钱。规模越大，成本越低在这种情况下也不成立，未来死路一条。
彼得·德鲁克在提到对一个企业最重要的是盈利，有了盈利就活下来，就有发展可能性。然而在绝大部分的互联网公司中，大都是搞大规模，拿融资，融资后继续搞大。整个过程中完全不关心盈利，做大就是了，大了就有投资，投资后搞大。整个过程中都是资本给催熟的。结果是很多公司在创立之始，考虑的不是公司能为社会带来什么价值，不是为了盈利，活生生地变成了拿融资，拿投资人的钱。
很多人会举滴滴为例，就是要拿投资人钱，搞大甚至用钱砸把其他家挤掉，钱不够就去融资。我觉得滴滴应该作为一个特例而不是一个当做一个正面教材来学习。滴滴作为衣食住行的一块，就注定他也必须互联网化，资本化，除了滴滴其他的公司在考虑要走滴滴同样的路的时首先要考虑的是我们做的东西是不是严重影响我们生活中的某一方面，是否有很大的市场利基，更为重要的是是不是面临较多的同类竞争对手，而抢先占领市场直接意味着最后胜利。而我认为作为无人货架不急需抢先占领市场，首要解决的是货损，这个问题解决差不多了再去融资，如果有条件直接进行更多终端的铺设。
关于果小美的云商城这个产品，刚说过了雏形是类似于办公室拼团。办公室的办公人员首先有比较强的购买力，他们往往有共同的诉求，一个人号召起来会带来很大的购买影响力。最后也行不仅仅是办公室拼团进而变成专注于办公室的一切需求。绝大多数人都需要上班，而办公室是他们一天至少要待8小时的一个场所，我们要做的就是创造场景，这里还是一个待开发的领域，未来充满未知，一切皆有可能，祝好！
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