从提议管理开始

今天的内容叫做提议管理，什么是提议管理？从做好事情的逻辑上说，组织行动的起始点也应该从一线开始，从下属的提议开始。有一位企业理论的大专家，Micheal Jensen曾经把企业的决策问题分为四个环节：提议、批准、执行和监督。在他看来，提议的环节，是所有企业行动的第一步，一定要把提议权交给下属。这和华为的任正非先生所讲的：要让听到一线炮火的人指挥战斗，其实是一样的。你真的别小看任总这句话，它的背后隐藏着许多深刻的道理。明天我们会从信息分布和传递的角度来进一步解释。

1.案例分析——两种不同的会议风格

有两位领导，是前后任，同一个团队，在他们两个人的手上，呈现出来的战斗力完全不同。为什么呢？原因有很多。今天，我只讲一点：提议管理。我通过观察他们两个人怎么组织开会，来告诉你他们的差别，以及这种差别背后更深层次的东西。

第一位领导，是典型的、具有民主风格的领导。他在开会之前，也会个别找人谈话、独立进行思考，思考过后，他也往往会形成自己的结论。但是，他组织大家开会的时候，却不急着把自己的想法先说出来，而是让大家先说。不过，大家先说有一个规矩，就是给每个人的发言时间是有限的，可以短，但不可以长。除非特别重要的话题，经过他允许，时间可以略作加长，一般情况下，都是要把握在15分钟以内。所以，大家为了把自己的意见表达清楚，都要事先做好准备。一件事情，15分钟把它说清楚，还是不容易的，所以，他带团队的几年，大家养成了开会之前都把功课做足的习惯。

当大家逐一把问题和解决方案说完之后，他会对大家的发言进行归纳。他要总结出来两样东西：第一是他对问题的判断；第二是下一步的行动和打法。虽然很多是他的个人归纳，但他喜欢用 “ 我们 ” 来概括他的总结。有些内容，即使是他事先已经想好了，下面人在发言中已经提到了，他还是用大家的话来讲他自己的看法。这给了大家高度的参与感和存在感。等他通过1234点，把所有的东西都讲一遍之后，他再问大家还有没有新的意见。如果没有，他就请有关人员再复述一下各自对于行动要点的理解，然后就散会。

这位领导后来升官了，换了一位新的领导。新领导形式上也很民主，开会还是请大家先说。但是，大家说完以后，他在概括和总结的时候，所说的1234，和大家讲的话，其实一点关系都没有。渐渐地，大家也就不说了，也不想了，通知开会，大家就带着耳朵。出现这种情况的道理很简单，反正我想了，我说了，最后还是按照你自己想的那一套来决策，我干吗还要想。于是，大家也就没有什么前置性的思考和行动了。没过多久，这个组织开始出现越来越多的协调问题，领导还在组织大家开会，但会议的主线，已经从在前一位领导时期“以迎战新问题”为主，变成后一位领导的协调和解决既有问题为主，组织的效率大打折扣。

问题出在哪里？就是下属的感觉不对。一句话，领导者如果不能保证下属在工作中的存在感、参与感和全局感，队伍是带不好的。

2.工具：提议思考表格

那么，光是给员工参与的感觉够不够呢？我觉得还不够，还要争取让他们做到有效参与。下面，我给你一个“提议思考表格”。这个表格改编自两位学者在上个世纪五十年代出版的一本书，书名叫《The Rational Manger》，可以翻译成《理性管理者》。这个方法的发明人叫Kepner和Tregoe，所以，我把它翻译为“Kepner-Tregoe 分析套路”，或者“KT分析套路”。我建议领导者要培养下属按照这个套路去发言，而目前如果你还是下属呢，在解决问题的时候，也可以按照这个套路来整理自己的思路，锻炼自己的逻辑思维能力。

第一步，每次会议一定有一个主题，会针对一件事情，所以，首先需要对这个事情进行分析。要理清如下一些内容：发生了什么？在什么地方发生？什么时间发生？涉及到哪些人？包括哪些外部人，哪些内部人，还有哪些貌似无关，但实际上相关的人？哪些人是导致这件事情出现，和解决这个事情的关键人物？这个事情对于我们完成业绩目标有多重要？目前发展到什么程度？最坏会达到什么程度？还可以询问其它问题。

问这些问题的目的，是要尽可能对一件事情从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，有一个更清晰的把握。请你注意我刚才讲的三个“从……到……”。从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，这分别代表了空间、时间和因果的维度。一件事情，如果能够从时间、空间和因果层面对其把握了，应该说，就对这件事情建立起了基本的认识。

第二步，就是从对事情的判断，推进到对事情背后的原因的认识。你在这里可以使用KT分析套路中最关键的部分，就是用：原因、非原因、差异，和改变这四个步骤来去深入分析。比如，讨论的问题是某一个新产品销售不如预期的问题。在第一步对于事情进行基本复盘之后，我们可以把自己认为的原因写在“原因栏”里面，把那些别人可能认为是原因，但自己不认为是原因的部分写在“非原因栏”里面。请注意，对于参加会议的人来说，每个人所掌握的信息是不同的，对于事情判断的出发点和角度也是不同的，所以，按照这个表格去思考、填出来的东西也是不同的。于是，我们才需要开会，才需要讨论，才会有争议，最后才会由领导者作判断。

这个表格不能保证大家在结论上达成一致，但是，这个表格可以让大家在同一个轨道上讨论问题。比如，新产品卖得不好，有人会说是销售部门投入的力量不够，也有人说是设计部门从最开始就没有捕捉到客户的需要。这都是who那一个纵向列里的事情。但是，如果在where那一列里面，有的市场卖得好，有的市场卖得不好，那就意味着不能简单地归结到设计部门去。这就是区分“原因”和“非原因”的意思。于是，我们就可以进一步思考“差异”这一行。

比如，是不是因为在某些卖得不好的市场区域，设计部门没有捕捉到这一区域客户的特点，还是营销部门没有把产品让潜在客户接触到。于是，就引出了下一行的问题：这种差异是因为事情和预想的情况不同，有所变化呢？还是原来没有考虑到，我们需要如何改变？

这又引出了第三步，如何选择备选方案，用来解决问题。在这一步，请大家提出不同的解决问题的思路，甚至是方案。如果是多个方案，还可以让每个人都能够思考，提出建议方案。

不过，如果你是一个领导者，我建议你在进入到这一步时要慎重。如果团队的凝聚力不够，大家提出多种方案，而这些方案背后的利益分布又很复杂的时候，让每一个人都明确提出一个解决方案可能会造成组织内部的隐形冲突。在这种情况下，讨论应该适可而止，为你拍板创造更大的空间。请记住这样一句话：民主过头了，就会造成行动的僵局。所以，领导者要懂得讨论要适可而止。

从另外一个方面，当领导有时候适可而止了，你如果是下属，一定要意识到这有可能是领导有难处了。所以，在进一步表明自己意见的时候，一定要反复权衡各种利害关系。很多时候，不是领导傻，不知道应该讨论下去，而是再往下走，领导的操作空间、回旋余地就没有了。这时，你也要懂得及时刹车，有些事情可以私下里建议。

第五步很重要。所有的会议都应该有结果，所有的提议都应该得到回应。领导者可以现场，也可以在经过论证之后，提出解决方案，这是最好的回应。由于经过了所有参与者的提议和共同讨论，领导者最后拍出来的方案就是代表大家意见的。领导者这时要善于推功，把出点子的功劳归到下属头上，在这之后再提出部门间、人员间的协同，比直接布置任务的状态下可能会顺利很多。

总结：

指导下属，从提议管理开始，争取用这个方法把每个人都推到阵前，推到更高的位置上。