原创 2022/8/14 逐鹿家书
这些洞穴手印是13,000年至9,500年前，由阿根廷帕塔戈偏远地区的第一批人类定居者所制作。 “手之洞穴”是世界上最大的史前手印作品，多年前的人们把手掌抵住岩壁，用骨头制成的管子吹出颜料绘制而成。
数字化对于企业可以是把双刃剑，不少企业因为没有适应时代的变化而被迫出局！也有企业趁机检视战略、突围而出！
面对新经济、新组织、新人类，人力资源同样必须反思，持续为企业创造新价值。
环顾四周，物价上涨、经济增长速度放缓、社会两极分化加深、新冠疫情给宏观环境和个人生活带来的影响，一直挥之不去。从企业管理的角度，疫情的不确定性给组织的运营带来巨大的挑战，这一点我相信大家都深刻体会。
科技创新持续发展，个人生产力是线性的增长，而创新带来的效益却是爆发性的，更是进一步加深原来不确定的“VUCA”时代 。
身处数字化时代，相信大家都听过“VUCA”这个词，但是现如今VUCA已经不能描述如今多样又复杂的社会环境，近来又出现一个新名词叫BANI (Brittle 脆弱的, Anxious焦虑的, Non-Linear 非线性的, Incomprehensible 不可知)！
无论是VUCA也好，BANI也罢，企业必须要面临的核心问题是在不确定的时代如何活下去并且活得好，这是企业未来
生存和发展必须要考虑的问题。所以HR们的角色很重要，因为生存也好，发展也好，都离不开人。人力资源管理本身是对人的管理，需要基于组织和人才需求，不断的调整适应，从而为组织的可持续发展打造坚实的组织能力和人才竞争力。
全球资源在走向数字化，经济活动在数字化，企业运营在数字化，金融在数字化，消费体验也在进入数字化。数字技术全面推进、渗透到人类生活的各个领域，未来一切皆可通过数字化来连接与呈现，一切皆可用数据来重新定义产业、企业、组织、以及人与人的关系。
未来，数字化将彻底改变信息的不对称，从碎片化的数据到真正有价值的大数据，从离线计算到云计算，从生产者与消费者数字化真正走向快速的连接、价值的交互，真正实现消费者需求的数字化驱动时代。
企业都在谈「数字化转型」，那数字化转型究竟是什么？归根结底总结成了这62个字：
我很认同这个总结，因为它把满足客户需求放在第一位，而以企业价值成长作为终点。
在数字时代，科技创新将成为推动中国经济发展的最大动力之一。基于人工智能技术正在改变企业人力资源的战略，这包括人力规划、招聘策略与手段、员工培训、薪酬和激励方式等等…
过去几千人的工厂，现在只要几十个工程师，传统劳动密集型的零售餐饮行业被无人零售和无人餐厅所取代…越来越多的企业希望利用AI/RPA来代替重复性的劳动力，技能模型必须因应重建。
CHRO和HRVP需要反思：在数字化时代，如何培养人才推动企业进行数字化转型？如何提升人才适应数字化的生存能力？如何加快人才创新以应对商业的方式？
今天我的分享将以自身公司明基佳世达集团的经验，与大家探讨数字时代下的人力资源新价值的Why, What和How。
在进入主题前，我想问大家一个问题：
HR或业务领导能给予员工的最重要的东西是什么？
请选择以下一个答案：
1、信念（意义、目的）
2、变得更好的能力（学习、成长）
3、归属感（社区、关系）
4、以上全是
5、以上都不是
大多数人会选择了4，但正确的答案是5，以上都不是！
员工真正的希望，是帮助公司在市场上取得成功。因为只有公司在市场上取得成功，他们才会成功！
如果公司没有在市场上取得成功，那些信念、员工关系、归属感都是徒劳无功！
所以在谈论人力资源的新价值时，我们必须重新思考 Why 和 What？
Why?
企业存在的目的是为了什么？过去几十年，我们一直认为是为了利润 (Profits)，但近年来有更多研究指出，员工除了追求物质上的回报，更希望做他认为有意义的事情，就是成就个人的目的 (Purpose)，与另一个P同样重要而并不冲突。
企业不可能亏本做生意，但获取利润只是其中一个目标，还有ESG、品牌声誉等。企业的成功与员工个人成功是相辅相成的。所以企业领导者与HR必须要意识到，推动员工的内驱力，往往不是金钱，而是使命与目的。
HR不谈HR事
What? 什么是价值？是对什么人而言？
这里有一个重要的观念：HR不谈HR的事，而是如何为所有利益相关者提供价值。
那么，利益相关者是谁？我在这里列出其中的六个角色，对应能产出的价值结果。按照你身处的行业，你也许想出更多价值取向的对象。
他们包括传统意义上HR服务的人群：
1. 主管：提升业务战略价值 (Strategic value)
2. 员工：提升生产力和员工价值 (Employee value/productivity)
然而，HR还有更多的利益相关者，包括：
3. 客户：提升客户价值和市场份额 (Customer value and share)
4. 股东：影响市场价值 (Market value)
5. 合作伙伴和经销商：创造协作价值 (Collaboration value)
6. 社区和监管机构：提升声誉价值 (Reputation value)
人力资源可以在不同程度上给予这六大利益相关者创造或提升价值。
为要产生价值，我们还有另一维度，我称之为成功路径 (Success Pathways)。
简单来说，企业成功来自这四个手段：
• 人才 (Talent)
• 领导力 (Leadership)
• 组织能力 (Organization capability)
• 再加上 HR (Human resources) 作为以上三大因素融合在一起的润滑剂。
单有人才与领导力，可以让一个团队或单位取得好成绩，但不足以让大组织成功。同样，企业只有强大的组织能力，却缺乏人才或领导力也不行。
企业成功必须具备这三大要素，把这三者串在一起的，就是人力资源。HR可以是其中的连接器！平台服务的提供者，譬如鉴辨人才、留才、接班人部署、制定跨部门的人事制度等。
人才、领导力、组织能力再加上HR，称之为四条通往成功的路径，他们立足在刚刚提出的六大价值取向上，就可以清晰地画出「战术」选项对应产生的影响力，我称之为「策略套餐」或是数字化工具箱。
有别于战略地图或平衡积分卡 (BSC)，这是专门为HR设计的战略工具。逐鹿服务近1500多家企业客户，我们总结了上百个工具箱的选项与组合，企业可以按照自身当下的实际情况和战略目标，制定自己的转型「套餐」。
利用这个工具，我们实践到明基逐鹿的母公司佳世达集团。
佳世达的转型之路 - HR 3.0
代号“HR3.0”的升级计划于2018年时启动，我们订下五年的建设蓝图，先简单介绍一下佳世达集团。
公司成立于1984年，这些年来，我们经历了不同阶段的成就和挑战。如今，我们在全球设有100多个销售与制造据点，员工33,000名。2021年总收入达70亿美元。
大家一定很好奇，既然有HR 3.0，那么1.0和2.0又是什么？
佳世达集团下28家企业和子公司都是明基逐鹿的客户，其中有13家上市公司。他们使用逐鹿eHR系统解决所谓核心人事的管理。可以算是1.0版本。
有了这个夯实信息化基础，我们发展许多创新的人才发展应用，强化集团化的跨业务与跨地域的人才管理。这是HR 2.0。
2013年时，新任总经理和现任董事长提出「联合舰队」的策略，积极推动并购和业务重组。共合併近14家公司，营收倍数成长外，更重要的是形成更大综效的业务群组。
公司的成功秘方很简单，就是：策略 x (组织能力 + 员工思维 + 员工能力 + 员工治理)
換句话说，与上文提出 “成功 = 人才 x 领导力 (战略) x 组织能力” 同出一辙的思路。
在此指导方向下，HR 3.0 订了三大赢的策略，分别是：
1. 优化现有运营
2. 联合舰队对接
3. 数字化转型
我们强调的手法是：卓越的目标、 创新的方法和活络的资源。
建设蓝图分三个阶段推进与完成，每年我们推出约有20-30个项目，都是有针对性的策略和利益相关者。
2019-2022 数字化HR项目总表
通过使用我前面提到的「策略套餐」工具，我们把佳世达采取的项目与我们其他客户推行类似行动的结果作比较，用数字化呈现每项计划的有效性。多年来，我们一直被问及人力资源能为企业创造什么价值。有了这个工具和量化的统计，我们可以分析那个手段或途径更能针对你的目标受众产生更大的影响。
HR不谈HR的事，意思就是让我们走出既定的专业，不单单要与业务更深的结合，更是从所有受益相关群体来思考人力资源能产生的价值。
近两年可以说是集团揽获奖项大满贯的一年，包括：富比士全球最佳雇主、WeCare最佳员工关怀奖、亚洲最佳企业雇主奖 (蝉联三年) 和永续企业绩优奖等…
这些奖项与荣誉说明了明基佳世达集团近五年来的数字化HR策略已经在业界取得认可。同样反映在投资市场上，佳世达集团在启动「联合大舰队」策略至今，企业的市场价值跃升了五倍！
远视、闭眼?
对于企业来说自，企业管理者可以选择“远视”，学习同行业竞争者是如何做到的？当然也可以闭睛，让自身企业停滞不前。
不管你怎么选择，快速变化的时代不会为你停下脚步。请大家花几分钟思考以下三个问题：
1. 我公司的数字战略处于什么状态？
2. 如果我选择什么都不做会有什么后果?
3. 下一步我该往哪个方向走?
综合我们过去的经验，明基逐鹿总结了五大数字化转型的成功因素，希望对今天在场的朋友们有帮助。这五点是：
1. 获取高层支持
2. 制定愿景和战略
3. 评估数字化准备状态 (Digitalization Readiness Assessment DRA) *
4. 对齐内部
5. 从小处开始，展开并迭代
还有一点，是有效地利用外部顾问和借鉴成功案例。两种角色对成功推动转型至为重要：
1. 持续改善CIP顾问
2. 流程梳理师
我们集团内就有CIP组织，每年能为公司带来上千万人民币的收益。
从上而下的愿景和战略
“由人力资源、运营、IT和相关业务专家组成的专业项目团队是我们的成功典范，在数字转型方面取得的任何成功都取决于获得各职能部门的投入和积极合作。培养包括首席执行官在内的高层领导的真正支持也至关重要。” — 某企业 CHRO
在开始数字化转型之旅之前，请企业明确战略的最终目的、目标、手段和背景。它帮助组织设定期望和共同愿景。它还有助于准确表示和计算ROI。
数字化转型不是短期计划。这是一个渐进的过程。因此，创建具有重要里程碑的路线图至关重要，以便于计算投资回报率，并在整个过程中保持组织及其员工的积极性。
数字化成熟的道路可能是不确定的。建议使用预定义的检查点和成功指标来跟踪数字化准备计划的进度，并在整个过程中计算ROI，以便在必要时进行修正和不断创新。
逐鹿评估工具 – GuruDRA®
数字化准备状态评估包括个人在知识、行为和能力方面的差距，这是他/她更快实现数字化目标的一个阻碍因素。
逐鹿自创一套数字化准备状态评估工具，用来测试企业对数字化的知识、技能和行为，这些知识、技能与行为支撑着员工适应企业数字化文化的准备状态。
GuruDRA 评估工具关注六大构面：1. 数字化战略；2. 人；3. 客户体验；4. 创新产品设计；5. 生产和交付；6. 基础设施。其中3-5项属业务的核心流程管理。
在当今环境下，员工的数字化准备状态评估非常重要。它代表您的员工是否积极的为企业数字化业务增长做出贡献。
数字化准备度调研：一种由外而内的方法
实现数字化要先对企业当下的数字化准备状态调研，以此评估企业对数字化转型的立场。在将其提交给员工之前，数字化准备调研有助于分析企业的战略，并为所有未来的数字化计划提供指导。
根据数字潜力框架中包含的能力，个人可分为9类。它帮助企业根据员工的认知能力（心理敏捷性）和6种行为能力（学习开放性、弹性、协作性、包容性、创新性和变革管理）得分，确定员工的数字潜力水平，这可以作为制定发展计划的第一步。
数字能力/能力正在成为本世纪的一项重要能力。仅仅专注于实施数字工具或技术是不够的。各组织还应重点评估当前的熟练程度，并根据其特定需求或角色要求对其进行培训。不同的人对使用数字工具和技术的准备程度不同。因此，评估每位员工当前的准备/熟练程度非常重要，以便根据他们当前的准备水平为他们提供特定数字工具的定制培训。
对齐能力
推动数字化需要具备三种能力来，分别是：
1. 人力资源能力 HR Competencies
HR能力大概可以分为自动化程度与流程管理。“自动化”是将劳动力密集且重复性的工作自动化，是释放产能的重要方法，可以让人资专员专注在附加值更高的工作上。落实自动化的关键在于流程管理。在逐鹿，我们专业顾问的主要工作，就是协助客户梳理流程。
2. 科技应用能力 Technology
从信息化建设到数字化转型就像一首华尓兹舞曲，共舞者是HR与IT两大部门。
只是为了数字化而数字化毫无意义，员工不了解、不支持，HR团队缺乏管理复杂的数字化系统，所以必须要有懂业务的IT和技术团队来协助。
3. 数据与分析能力 Data & Analytics
做到业务与技术能力的对齐，有了夯实的基础，人力资源可建立数据导向的决策辅助工具，最终数据就可以帮助我们分析表现最好的员工，找出他们成功的原因，再依此制定策略，以便在招募人才时直观的看出这些重要的特质。
企业首先必须进行必要的投资，确定数据的来源可靠且相互连结。接下来训练并确保团队能够正确地分析数据、做出明智的决策。
这三者形成相辅相成的连结关系，接下来就选择一个较容易切入的项目开始，譬如，你的公司还没有基本的eHR系统，可以先导入，从而梳理相关的人力资源管理流程。
另外是选择让员工“有感”的项目，使大家“看”到改变。取得初步成果后展开并迭代。
数字时代重新定义价值
数字技术通过在工作执行、组织结构和员工生活中发挥越来越突出的作用，创造了一个新的工作环境。人力资本管理（HCM）功能也受到多方面的影响。
当下流行的三个“数字化”名词，配合大会的主题改为数“智”化更合适：
1. “数智化员工” (Digital employee)
2. “数智化工作” (Digital work)
3. “数智化员工管理” (Digital employee management)
当我们定义数字员工时，我们开始将工作分解成更小的部分。一个作业可能有几个角色，然后每个角色都需要某些能力。为了实现这些能力，员工需要具备多种技能的组合。看待数字员工的最佳方式是定义那些你想完成工作的技能，但不是一个头衔。
数字工作也是如此，它不仅使工作的性质变得数字化，而且将工作分成更小的部分，这样你就可以衡量每项任务的有效性。数字技术使组织工作的新形式得以实现，从单个虚拟工作场所到虚拟团体、团队或社区，甚至到虚拟组织。
这一代人 (组织中潜在的新进入者) 更善于多任务，拥有数字能力/资格，他们喜欢并搜索更多信息和网络，他们在实践中学习，并要求获得更多即时的满足和奖励。
如今的数字化精准表达可以快速实现人与组织、人与岗位、人与画像的精准化、个性化、动态化的匹配。通过新的、不同的和自动化的招聘、选择和领导实践，人力资源管理的战略和操作适应不断变化的劳动力是进一步支持组织所必需的步骤。例如，人工智能（机器）可以为招聘人员节省时间，使他们能够更加关注人的方面或招聘，并改善候选人的体验（即更少的响应时间、定期沟通、安排面试）。
人力资源的运营功能（如工资单处理）以及管理功能（如薪酬、绩效管理或发展）都得到了“数字化”支持。这种数字化员工管理的积极运营效应，如人力资源流程的成本更低、速度和质量更高、人力资源利益相关者之间的合作和信任增加、战略导向更明确等。
总结：数字化转型是一段旅程，而不是终点
传统的人力资源管理以模块为主导的时代已经逐渐过去。随着数字化变革深入，以价值为核心的新三支柱模式推动企业HR的迭代升级，佳世达集团是个活生生的例子。
人力资源的角色在不断演变，如果我们把数字化HR的成熟度分为等级，可以参照跆拳道的段位。
Level 0 白段：信息化程度低，主要以线下方式作业为主。
Level 1 黄段：开始运用Excel等Office工具来处理HR事务，也许是大多数的国内中小企业和传统产业的状态。
Level 2 绿段：除Office工具外，还运用eHR系统来开展HR工作。
Level 3 红段：运用HRM管理员工信息、工作流程，且部分模块启用专业的人才管理平台。
Level 4 黑段：将应用程序相互连接，将数据连接以共享信息，并将HR与业务结果连接，逐步发展与企业战略规划结合，能支撑业务发展与创新。(我小时候学跆拳道，发现黑带以上还可以分出不同段位耶。最终成为大师 Guru！)
非官方的统计告诉我们，国内大多数的公司仍处于0-2级。3级或以上的企业可能不到三成。这意味着我们在人力资源数字化转型的道路上还有很长的路要走。
接下来，我们将进入“以人为本”的生态型HR，这里包含打造围绕“人”的数字化场景。我们要思考如何：
1. 利用数字化技术，打造一个透明、高效、协同、增加凝聚力的工作空间。
2. 建立数字化员工画像，把员工变成“数智人”
3. 塑造新型数智化领导力，这包括建立在共同的价值观、鼓励自我驱动、以信任与承诺为组织关键点、平等与共识的协作平台化…最终是从利己到利众。
成功的数字转型必须从个人层面开始，并需要以人为中心的方法。取代工作岗位并不是解决数字革命日益增长的需求的办法。它需要个人和组织不断努力，创造新的途径，让人类能够与技术合作，开创新的学习文化。
企业数字化之旅的最终目标可能不同，但这条道路衍生的人类经验和技术是可以借鉴参考的。
让扎根于数智化人才能力的培育发展、生长于数智化人才体系的构建，让我们一起创造数智化人力资源生态系统，期待美好的事物发生！
文章来自：2022健峰人力资源高峰会8月14日的主题演讲
作者黄志光 Desmond，现任明基逐鹿 (苏州) 软件有限公司总经理
明基逐鹿软件（苏州）有限公司
明基逐鹿软件(苏州)有限公司是IT技术、顾问服务、业务流程外包解决方案提供商，旨在将明基集团30多年全球管理运营经验与在数百家知名企业累计的管理真知， 透过Smart Enterprise、Smart Factory、Smart Education、Smart Store、Smart Hospital规划实施分享给国内快速成长的企业客户。
明基逐鹿以资讯化经验为基石，以普及中国企业资讯化应用为使命，致力于推动中国企业管理的变革，与客户分享成功，共用快乐。 明基逐鹿的英文名为BenQ Guru。明基逐鹿出身于全球IT百强集团（*美国《商业週刊》），充满了明基享受快乐科技（Enjoyment Matters）的紫色血液， 又在管理软体及资讯技术服务领域以专业与智慧推动中国企业走向世界、帮助跨国企业在中国本土的成功。
Guru"在印度语中意為“宗师，大师”，体现了明基逐鹿锐意进取成为业界大师级的IT及管理专家。明基逐鹿深信， 科技的意义在于给客户带来成功，共用快乐， 共同营造“真、善、美”的美学社会。
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