《联盟》是里德•霍夫曼写的有关人力资源类的一篇大作。主题讲的是在新的时代背景下，我们该如何管理一家公司员工，以及如何处理老板与员工之间的关系。
一、从求职者（员工）角度
看了《联盟》一书，联想到自己创业前的种种求职经历和后来当人事部经理的招聘面试经历，真的很有感触。当初，如果在求职时能有清醒的职业规划，如果自己专业能力和综合能力再强一些，如果……也许在追求物资利益的同时也能更好的实现个人价值；而在后来当人事经理时，如果能同时站在公司和应聘者的立场和角度，在员工的这几个阶段（求职、在职、升职、离职），最大限度的与员工在这几个状态下达成同盟关系，放大员工的进取心，挖掘最大的共同价值，也许能更好的为员工本人和公司都创造出更大的价值。
作为员工而言，随着自我意识的提高，当具备一定经验和实力后，为了更好的收益或更高平台的发展，会不甘于仅仅在一家公司供职，离职跳槽就成为一种必然，也促使了自由化职业发展。
二、从老板（公司）的角度
不难看出，作者更侧重讲解、分析的是公司（老板）如何与员工建立良性的同盟关系。
看了书中很多真实案例才明白：原来在这个世界上真的存在那种非常坦诚相待的一种新型雇佣关系——联盟！但公司和员工建立的互惠联盟只见于具备前沿或者先进的人事管理模式，而现在的很多公司中并不是特别容易实现的！作为公司而言，信息经济的发展，实现了资源如人力、信息和技术等的互通，作为人力资源这一块，也变得更具有流动性。所以公司和员工之间终身雇佣关系的格局被打破。
那么在当前的新环境下，该如何定位老板与员工的关系呢？答案就是书名：同盟。顾名思义，就是朝着同一目标而共同前进的集体关系。
这种联盟式的关系适用哪些员工呢？公司员工无非分为三类，创始人或联合创始人、管理层、基础操作人员。联盟式的管理最适用的就在于管理层这一拨人，当然也不排除一些值得培养的底层人员。因为这一拨人是公司的中间力量，离职成本比较高的那一拨人。他们的工作态度和效率直接影响到公司发展。创始人或联合创始人本身就与公司有直接利益，无需再建立新的联盟关系。而底层员工一方面离职率高，同盟的成本高收益低，另一方面，他们的认知和观念水平有限，未必愿意接受同盟的模式。
其实最让人大开眼界和感动的是作者提及的：公司鼓励前员工和公司建立互惠的联盟关系。一家公司对在职人员好，也许那是应该的，因为他们在为公司创造价值；但要继续对一个已离职甚至跳槽到对手公司的前员工好，那真的不是一般公司和老板能做到的呢！比如领英公司对于在公司任职的人员报销私人商务聚餐的费用，来让自己的员工拓展人脉，从而获得更多与公司的重要行业信息以及人才推荐机会。还有公司内部指定专人负责前员工关怀部，对于那些优质前员工，邀请参加公司的新产品体验，领导出席的交流会和年会等活动，联络感情，进行信息的交流。公司提供，给前员工一些行业信息和职业推荐；前员工通过联络，可以更多的会给予相关产业的信息，为公司举荐更多优秀人才。微软这边做的比较好的，对于特别优质的前员工，进行新产品试用和微软产品的折扣待遇，以此维护更好的同盟互惠关系。
总之，作为员工而言，不管是作为职业经理人，还是自由人，只要有一定的能力，而且并能够有自己很好的规划，那么去任何一个公司都会有用武之地，获得发展的空间。当一个人，具备足够的能力或者才能，就有了与公司谈条件的砝码，让个人利益和发展和公司利益互惠得一平衡的职位和契约，从而让公司和个人之间，有了更多互惠平等的关系。而作为公司而言，新的挑战就是面对现在这已高速发达的经济共享信息社会，人才的采用观念不再是固有的终身雇佣关系，企业唯有以企业自身的价值观念和管理理念，来吸引更多更加优秀的人才，为自己的企业服务。所以公司在人才管理领域的管理时，让公司的利益更好与个人利益集合，让其在有效任期内，发挥自己的能力，同时公司也应给予个人发展和工作转换提供些支持，给近可能多的员工建立良好互惠的同盟关系。不管是公司在职人员，还是已离职的前员工。公司要有一种开放和员工的互利大格局态度，进行人才资源的最大化利用。
回过头来审视自己，今天还只是一个人在摸索创业，那就先做好自己吧，把专业在垂直领悟做到极致，多学习多行动，为未来做得更大更好全方位准备自己的能力！坚信不久的将来，一定会有一帮志同道合、充满了满满的爱和正能量的小伙伴和我一起并肩作战，那时再运用课堂和书中所学，即充满人情味但又不失客观公正的处理好与员工的互惠联盟关系，让每个个人伴随公司都得到长久的发展！
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