我不是一个经验丰富的管理者，带人的时间不长，管理的团队规模也不大，尤其是自己也不是官迷，（我上上份工作刚升职就辞职了，继续从基础做起，又做到TL）。但是管理这个事情还是挺有意思的，想聊聊自己的观点。
管理的第一要义是用人，用对了人，可以解决90%的问题，回想一下自己带人的失败，其实很多从用人上面就可以避免。我们这个行业人员流动性高，虽然门槛低但是对人的综合素质要求较高。因为宽进的问题，导致了自己精力的大量浪费，现在回想起来，我带的业绩最好的而且并没有特别费力付出的顾问，就是面试聊得最好的那个。在这个问题上我和老板分歧挺大的，她觉得好的管理者应该各种类型的下属都可以驾驭，我认为找志同道合的伙伴，大家对于目标协同协作的能力更高。组织不是万能的，一个组织对人的改变是有限的，20％的人创造80％的业绩，组织的目标应该是不断精进，吸引更多绩优员工，淘汰拖累组织的员工。这样，这20%不断地动态优化，甚至公司的每一个员工到其他公司都是20%，那么这个组织在市场上是卓越的。
我觉得自己不像领导，而像是一个操碎心的老妈子。最开始的时候，恨不得把所有技能倾囊相授，但是发现团队吸收的并不好。执行的误差太正常不过了，千万别指望你的员工和自己做得一样，而且自己也不是完美的，别人也有很多长处。每个人学习到新技能之后，都是和自己的原有知识产生链接才起作用的。好的方法是先让他们去做，工作是一个遇到问题解决问题的过程，如果他遇到问题了求助于你，而你的方法行之有效，这样的效率会更高。如果一个下属从来不提问题，绩效又很差呢？请出组织好了，这个平台可能不适合对方去发挥自己的能力。
开始一个新项目的时候，我会尽可能整理比较详细的资料给到团队，会花费自己比较久的时间去查资料，访问HR和候选人，这样的好处是团队接到新项目的时候上手比较快，坏处是他们变懒了，直接拿我整理的东西去输出，而没有自己更多地去探究。如果管理的幅度更大层级更多的话，我这样的方式容易把自己累出毛病。好的管理应该是，按照组织目标，各个部分自发地去运行。
管理下属一定要严苛，在工作上不严苛的管理者是渎职，管理者只为绩效负责，为结果负责，不为团队和谐友爱负责。我坚决不允许给客户的邮件上出现错别字，第一次我可以私下去说，第二次会直接在办公室大声说出来。看都《都挺好》的时候看蒙总骂明宇，觉得有这样一个老板真的很好。工作不需要讲情面，但是生活可以，实际上我和团队的私下关系还蛮好的，因为两个方面，当老板去问他们工作的时候，我都是护着下属的，第二个是人情上面我是比较关心他们的，生活上大家都是平等的，一些私事他们愿意和我去说。
管理这件事情上我最有成就感的方面，就是我取得了团队的信任，这份信任来自于专业，也来自于我的付出。在我休产假期间，他们遇到问题了会和我讲，我还是很开心的。但是团队对于我的信任只是源自于个人感情上的，没有上升到团队和组织的高度。我认为管理的核心也是信任，只有团队相信组织的目标是科学的可实现的，组织的策略是从实际出发切实可行的，那么团队才会认真去执行下去，我在之前公司的时候，我们一直也在做计划，比如完成多少业绩，业绩出在哪里，但是每每没有实现，问题就是这里，我们内心不相信自己的目标和策略。
时间还早，未来可期，权力对应的是责任，更多的思考，更宏观的角度，需要我到未来去发觉。
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