上午，陶主任白班，林洋瞅了个空，找她商议出诊班定人到岗的事情。
“肯定有必要，不过我以前尝试询问过，护士们不太愿意哦。”陶主任一反平日的保守态度，旗帜鲜明地支持林洋，也提醒林洋即将面临的阻力。
“试试看吧，领导也几次提醒我排班的事，王院长说，120指挥中心也说，我也想改啊，可是没人，这次改，首先我们肯定得克服部分困难，流程挼顺后，工作量上去了，再找时间给领导提人员的事，你说呢？”林洋倒出一肚子苦水。
然而，林洋找到华妮、丁力、陆斌后，把想法跟他们一提，却遭遇到阻力。
华妮、丁力倒还好说，能够理解林洋提出的初衷。
在陆斌这里，林洋却遭受到不小的阻力：“我觉得没必要，还是原来的班好，这不是要将我们限制死么？”林洋试图让他理解管理的初衷，他却爱理不理：“关我什么事？”林洋问他有什么好办法没有，硬梆梆两个字：“没有。”
而丁力，却在大事大非面前有自已的主见。以前他曾尝试排过院前及院内二组，但终因人员不够罢手，问及想法时，也没有可供参考的模式。
华妮就更为难了，也对林洋摇头叹息，表示无法可想。
为什么？三个人都担心因自已的提议导致休假变少，加班延长，没有了以往的“自由”。
林洋根据以往经验，提出了二种方案，一种是不改变排班模式基础上，定诊到人。二种是分成院前及院内二组。
令林洋意想不到事发生了，当她拿着方案分头找华妮、丁力、陆斌时，好的点子一个个来了。
华妮毫不犹豫建议分二组，一点儿也不迟疑，原来以往工作流程也让她头痛。
丁力则建议院内改变值班模式。
最有趣的是陆斌，林洋本来担心他不配合，可是给林洋最大帮助的反而是他。
陆斌很果断地对林洋讲，所有的院外出诊都由院前来，他完全同意定期轮转的建议。
其实，工作量林洋仔细计算过，平均到每日每人，大家能够上下来，这没问题。
令大家觉得不情愿的是“自由”的丧失，以前把班上完，想去哪儿谁也管不着，电话保持通畅即可。
护士不同于医生与司机，医生加班多，接触到病人多，收入待遇自然也多，更重要的是，每看好一个病人，成就感也会增加。司机也习惯了这忡模式，毕竟在县城120当一名司机，很多人都想来呢？
林洋觉得，应该建立起一种新型的加班文联业化。要想完全抵制加班，在急诊完全不可能。因为加班在医院，已经是一个全球的现象，美国、欧洲、日本都存在着加班。那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。
如果保证二天正常休息，是不是让大家能够耐受很可能出现的无规律的超长时间。
华妮、丁力、陆斌是林洋的得力助手，也是急诊科护理团队的管理小组成员。
三年来，林洋作为一名新护士长，在科室站稳了脚跟，科室逐步走上正轨。但与此同时，她也渐渐发现，仅仅依靠自己多年的临床护理工作经验、较强的学习能力来主导科室护理管理的若干决策，似乎总缺少了点什么。
这也是林洋组建科内管理小组的缘来。
一般来讲，以急诊为例，科室有护理质量控制小组、院感控制小组、院前急救小组、输液管理小组等。如何从这些小组挑选出适合参与科室护理管理的成员，是一门学问。
管理小组的选择，至关重要。
做稳定发展时期的护士长，要学会坚定地公布目标，然后，带领大家向前走。而做变动时期的护士长，要善于动员大家讲话，自己少讲话。
而从现有十五名护士中，挑选出适宜的护理骨干，起码应该具备如下四个基本条件：
能站在科室护理发展的整体角度看问题，能发现那些未浮于表面的因素，忌从个人角度考虑科室整体管理的人，即缺少系统思维。
嘴要严。很多事需要反复商量，仔细斟酌，如果一点讨论倾向就被传的人尽皆知，尤其是涉及个人利益，容易引起科室人心浮动，带来不必要的困扰。守口如瓶的人，应该不喜欢争功吹牛，有隐忍精神，对决策的形成有极大帮助；
对科室护理工作的短板熟悉。情况熟悉，就很容易找到科室流程的瑕庇，便于抓住机会提出建议，在关键时刻能推动学科发展；
对护理工作要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见，不能人云亦云。
坦率地说，找到这样的人才，非常不容易。在骨干里面发现这样的人，就更难了。
在过去的三年，林洋将护士们分成了三个组，选定了组长，不仅仅是排班形式，更重要的是林洋开始逐步将管理任务分解，指派给各组组长，并且暗中观察执行效果。
不定期地，林洋也与各组长采用电话、微信、QQ等多种方式交流，比如组内老同志的管理、培训方式的改进、指令性任务推进的步骤等。
同时，林洋也有意无意地建议组长们加强与组员交流，比如关心组员生活上的具体困难，督促其提升护理专业能力等。
定期，林洋召开组务会，倾听组长们工作建议，也提出若干管理上的难题，一起讨论商议。
三年后，组长们换了几任，但林洋也终于找到了理想中的管理小组。大家心照不宣，踩实了“民主决策，专制执行”的管理喑线，在落实中密切关注质量持续改进的效果。
四人管理小组，是顺利推动排班变革的第一步。
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