在Tita，我们正处于规划季节。和其他一些技术公司一样，我们也使用OKR。我对不同公司的OKR效果差异很大感到困惑。我对不同方法的细微差别进行了研究，从而得出了本说明中概述的结论。OKRs是非常有用的，但OKR的使用需要很长的时间才能变得有效。通过理解和实施以下十个想法来缩短你公司的学习过程。如果你觉得它们有用，请给我留言。
OKRs是Objectives和Key Results的缩写。它们抓住了两件事。
目标： 公司想要达到的目标（”是什么”）。
关键成果。实现该目标的途径（”如何”）。
对于各种规模的组织来说，OKRs都是一种宝贵的管理工具。如果使用得当，它们可以让一个组织释放出四种超能力。
专注并致力于优先事项。
统一和联系，促进团队合作。
通过跟踪问责。
为实现不可能的目标而努力。
[Measure What Matters, John Doerr]
OKR 是一种工具。使用 OKR 的行为并不能保证像Google一样的业绩、创新或市场主导地位。OKR 不是一种战略，也不能弥补战略的缺失。OKR 迫使一个公司或组织严格思考，对自己负责，延伸，学习和成长。长期坚持使用，可以保证提高关注度、一致性和执行力。这里有10个想法可以让你更有效地使用它们👇🏽。
一个伟大的、具有挑战性的目标是鼓舞人心的。它使团队团结起来。它点燃了我们内心的那份激情，而这份激情正是人类太空飞行和探索未知领域的动力。鼓舞人心的目标在公司层面至关重要，因为公司的 OKR 会层层传导到团队和个人。每个人都应该为完成自己的目标而感到自豪，共同实现更高的目标。
目标：赢得超级杯
KR1：每场比赛传球攻击累计300码以上。
KR2：防守每场少于17分。防守时每场少于17分
KR3: 特勤组在点球回防中排名前三。特勤组在点球回防中排名前三。
关键结果包含三个重要组成部分：
您用来衡量进度的度量标准。
您从哪里开始，目标是什么。
你将在何时完成。如果没有明确提到，时间被假定为执行期（季度或半期）的结束。
例如，假设您想通过提高服务器效率来降低AWS成本。
目标：降低AWS成本。
KR1：提高服务器利用率。
我们如何知道我们是否已实现OKR？我们什么时候应该停止工作或更加努力？OKR可以改写以使其更清楚：
目标：将AWS成本从100美元降低到80美元。
KR1：到本季度末，服务器利用率从65％提高到80％。
二元 KR 是指要么做，要么不做。例如
目标：将AWS成本从100美元降低到80美元。
KR1：在本季度末前开启所有服务的自动伸缩功能。
二元 KR是可衡量的–它们要么完成了，要么没有完成 — 但通常需要与高质量的反指标相结合才能有效。下面将介绍更多关于衡量标准和反衡量标准的内容。
二元 KR的另一个例子是 “Ship KRs”。它们通常在推出新功能时使用。如果没有基线数据，就无法衡量或预测一个功能的表现。团队可以投入工作来预测结果，但有时，更容易发布一些东西并看到影响。Ship KRs 有其存在的价值，但要谨慎使用。
可衡量性的自然结果是记分板。每个可衡量的 KR 都应该有一个相关的仪表盘。这些不需要很花哨 — 一个excel表格就足以开始。
有些结果只有在事后才能完全衡量，或者需要一段时间才能得到准确的读数。留存率就是这样一个衡量标准的例子–我们事先并不知道哪个用户会流失。在这种情况下，团队应该使用其他方法，比如：
创建一个代理 “运营 “指标，与目标指标有很好的相关性。如果我们发现大部分流失的用户在一天之内就会流失，那么1天的留存可以用于30天的留存。
使用预测或预估的数字作为运营指标。监控预测的指标，将误差控制在范围内。
另一个导致季度末感到不足的常见陷阱是，尽管完成了KRs，却没有完成目标。想象一下，我们承担了一个功能激活的目标，这个目标与公司的一些关键性目标相衔接。
目标。在本季度末将功能X的使用率从100 DAU提高到200 DAU。
KR1：到8月1日，将激活漏斗效率从85%提高到90%。 KR2: 9月1日之前，将功能X的留存率从90%提高到95%。
我们到了季度末，两个KR都是绿色的，而功能使用量却一点都没有上升。
如果功能X的缺失更多的是和你的营销方式有关呢？如果问题出在漏斗顶部，提高漏斗效率不太可能达到目的。
漏掉的KR在事后是非常明显的，但更难提前想到。一种方法是确保目标（或第一个KR）抓住预期的结果（100 DAU到200 DAU），如果没有取得足够的进展，就让团队沿途增加KR。
不惜一切代价取得进展的压力和诱惑是自然存在的。企业界的例子数不胜数，最近的例子是安然和富国银行，为了实现特定的结果，比如 “开更多的账户”，损害了公司的核心价值。
为了防范这种不利的结果，你可以将指标与反指标搭配起来。例如，富国银行可以将 “活跃账户数 “与 “每个账户必须是活跃的”、”每个账户必须有一定的余额”、”每个人一周内不超过X个账户 “等防御性指标搭配。
在产品功能的地盘上，自然会有基于增长的KR和基于质量的KR的搭配。
KR1：功能X在本季度末将拥有100个用户。
KR2：功能X的7天留存率将达到90%。
KR3：功能X的7天留存率将达到90%。P0和P1的bug将在一天内关闭。
OKRs 的评分标准是0.0到1.0。什么是 “好 “的分数？许多技术组织认为答案是0.7，直接基于谷歌的评分方法 。
然而，谷歌评分系统适用于抱负型OKRs–通常是大而无当、大而无畏的目标，你不知道如何去实现。你知道这很难，你很可能会落空。但是，如果你不向月亮伸手，你永远不会到达那里。抱负型OKRs的目的是让你伸展，激励你解决更重大的问题，并以不同的方式思考。
与此相反，有些OKR是期望能完全实现的。Doerr称这些为Committed OKRs。为了企业的成功，为了跨职能团队的相互依赖，这些目标必须完全实现。你要推动的是完全的成功，而不是设定一个理想的愿景。这些OKR的预期得分是1.0，差异很小。
区分承诺型OKR和期望型OKR至关重要。如果一个团队过于偏向承诺，他们可能会不够伸展。如果你一味地追求理想，你可能达不到任何目标。领导层必须慎重选择他们的公司应该如何考虑他们的OKR偏向。
我目前的个人倾向是在几乎所有的事情上都偏向于承诺性的OKR，而在真正改变游戏规则的事情上则采用一两个期望性的OKR。
高功能组织讲的是 OKR 语言。当你依靠另一个团队来实现你的目标时，你应该期望在另一个团队的 OKR 中看到这种依赖性。如果你不这样做，你失败的可能性就会大大增加。
同样，公司的关键结果往往成为公司内部各组织的目标。组织关键结果成为各个团队的目标。
OKR 也可以向上层层递进。例如，一个团队可能会发现，以他们的人员配置水平，他们没有办法实现目标。他们拒绝承担 OKR，这又会改变他们上面的 OKR，以此类推。
这种 OKR 在组织中的层层传递，是调整整个公司的关键步骤。虽然理论上听起来很混乱，但公司或组织应该在一两个星期内安静下来。
公司和团队OKR推动组织的协调和聚焦。你也可以创建你个人的OKRs。虽然有些OKR不可避免地会与你团队的OKR一致，但也有一些OKR是关于在你的职业生涯中取得进步或作为个人成长的。个人OKRs向你的经理和你的同事明确了你的优先事项。它们让你对完成你所设定的目标负责。
我认为个人OKRs就像写我的自我检讨，提前六个月。六年来，我一直在创建个人OKR，把它们放在一个文件中，并与我的经理分享。它们帮助我与经理明确了什么是成功和失败，什么是他们心目中最重要的，并使我对取得进步负责
我强烈建议做个人OKRs，对自己的职业生涯负责。
写个人OKR时，你必须关注结果，而不是活动。在团队和公司层面，通过让所有的KR都是可衡量的，可以避免这个陷阱。然而，当看个人OKR时，我们开始使用 “参加面试 “或 “成为X团队的一员 “这样的语言。可以考虑改写成结果，比如 “在季度末前雇佣3名工程师 “或 “平均每周进行1次面试”。
OKRs应增加重点。大量的OKR，无论是个人还是团队，都意味着缺乏焦点。当压力来临时，哪个OKR会被丢掉？不要费心去增加OKR的优先级–那只是在根本原因上贴上了一块遮羞布：你有太多的OKR。
OKR也应该代表承诺。选择一个OKR意味着我们不能做其他事情。在你的OKR讨论中，你可以包括一个你选择不做的事情的清单，以说明增加焦点的努力。
如果你刚开始使用OKRs，要知道你最初的实施会很糟糕。你可能会有太多的OKR，或者它们可能无法衡量，当OKR在整个组织中层出不穷时，混乱可能会占上风。要知道，OKR的使用并不存在一个顶峰–Google和A系列初创公司一样，都在与OKR作斗争。他们的挣扎是不同的，他们有二十多年的时间来获得它的权利。但要继续努力，随着时间的推移，让你的OKRs版本变得更好。要有耐心。
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