一.什么是营销
1.营销和销售傻傻分不清楚？
其实营销一直是几乎所有公司关注的事情，而对于营销的定义我相信也大不相同。那TOC中又将如何定义营销呢？这里有一个形象的比喻，
- “市场营销”-撒下谷子，吸引野鸭子进入你的地里。说人话：让市场更渴望得到你提供的服务，它针对的并不是一个具体的客户，而是市场内的最大一部分，而营销的目的：拥有许多只脚上沾满黏胶静坐不动的鸭子。
- “销售”-拿起枪射呆在地里的鸭子。如果鸭子没有进入你的地里，不要责怪销售没做好。说人话：销售则是看到一个特定的潜在用户，而销售的目的：完成交易。
2.是什么阻碍了好的营销？
了解TOC的同学们都知道，在TOC里面，所有的问题背后都是一个冲突，而所有的冲突都需要找到其背后隐藏的错误假设，方可破解冲突，解决问题。在公司已经存在剩余产能的时候，公司发展的瓶颈就已经从公司内部转移到公司外部的市场中去了。
在这里面我们要提出两个概念：
供货商的认知价值：公司根据产品或服务引进市场所需的投资而产生的认知价值。
用户的认知价值：用户根据预期从购买产品或服务得到的好处而产生的认知价值。
公司通常根据自己的“供货商的认知价值”来定价从而获得盈利，而用户则是根据“用户的认知价值”来决定是否购买付费。然而最大的问题来了，通常“用户的认知价值”与“供货商的认知价值”没有一毛钱关系，人们不会因为你投入的多付出的多但是对用户没什么用而付费。这个冲突让公司在营销上的努力全部付诸东流。
3.营销的核心冲突到底是什么?
你可能会想到下面的冲突图，然而我可以告诉你这里面存在着错误的隐含假设。
营销2.png
这里需要注意：在根据供货商认知价值采取行动的时候，我们实际追求的并不是合理的毛利率，而是足以覆盖公司的费用和投资成本，这里面有两个常见的错误假设：
1.任何一笔交易的毛利为负，就会减少公司的获利
2.只要每项产品的毛利为正，就能确保公司赚钱
在公司存在剩余产能的时候，以上两点均为错误假设，在考虑整个公司营收的时候，单笔交易营收并不能决定整个公司营收，这里面需要通过T，I，OE来进行系统分析，这里先简单介绍下有效产出会计（因为我也没研究明白呢）。
T：有效产出（组织创造目标单位的速率，目标单位用钱表达）
I：投资（一段时期内的资本和库存）
OE：运营费用（用户将投资变成有效产出的花费）
从上述全局参数衍生两个公式：
净利=有效产出-运营费用（NP=T-OE）
投资报酬率=净利/投资（ROI=（T-OE）/ I）
这里简单点理解就是每次交易都有收益，但是可能库存的挤压导致整个公司并没有收益，所以在由有效产出的时候，及时损失一些毛利率也不一定会在整体上造成更严重的亏损（需要考虑库存+运营成本）。
下面让我们来拨云见日的看看真正的核心冲突到底是什么？
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为了一个【好的营销策略】，我们必须要有【足够的销量】。
为了【足够的销量】，我们必须【根据用户或者潜在用户的认知价值行动】。
为了一个【好的营销策略】，我们必须要【足以覆盖公司的费用和投资成本】。
为了【足以覆盖公司的费用和投资成本】，我们必须要【根据供货商的认知价值采取行动】。
破解冲突图常见的有4种方式，如下图显示，这里先不过多展开。
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而我们在这里直接打破两个动作之间的冲突（即在冲突图中标记“冲突”的这条线），便可以解决对应的冲突。
那么问题来了，那么到底是什么造成了这个冲突？
是因为市场愿意支付的价格不够高，因此产生了二者之间的冲突。
挖掘其更深层次的隐含假设是“客户的认知价值无法大幅提高，无法高于供应商的认知价值”。
这时候，我们应该已经非常明确知道想要解决这个冲突，就需要打破这个隐含假设，因此营销的主要目标：****客户认知价值 > 供应商认知价值****。
那么问题来了，如何才能提高客户的认知价值？
找到一个要能打破市场的限制，竞争对手难以模仿的方法。而这种方法被称为“黑手党提案”。
二.如何构建黑手党提案？
1.构建黑手党提案的核心切入点是什么？
客户的认知价值来自于购买你的产品或服务预期得到的好处。你的产品解决用户问题越多，带给客户价值越高，认知就越高。在这里我们想要做到打破市场的限制，同时让竞争对手难以模仿，就必须要找到市场的核心问题。
再将市场内不良效应（身为供应商可以解决的)进行整理和连结之后，最终你会发现，身为供应商的你和竞争对手，其实就是造成这些不良效应的罪魁祸首。
（这个确实很反常识，我们明明是提供服务的人，反而变成了制造不良效应的罪魁祸首，自以为为整个系统做出了好的事情，局部利益最大化，但是却造成了整个系统有效产出的损害）
2.构建黑手党提案的步骤
第一步：替供应链的下一环列出一张不良效应清单，供应链下一环指的是你的市场，你的客户（如果找不出，就找客户的客户）
不要只与你的提议相关，也要与你的竞争对手和产业的提议相关。
第二步：根据这个不良效应清单，画出冲突图，写下你面临的困境
第三步：质疑箭头背后的假设
你和竞争对手明订的政策中隐含的假设，与市场存在什么关系。
第四步：把政策放到现状图底部，因果关系连结不良效应
第五步：产生新政策连结有益效应
第六步：寻找负面分支
“小小的是的，大大的But”，往往在一个新的政策出来之后，人们会说是这样，但是。。。，这个但是的背后，就是人们想到新政策产生的不良反应（TOC中称之为负面分支），对于负面分支，不需要要到市场上找，在公司内部其他同事就可以帮忙指出。
第七步：将负面的分支严谨的分析因果
而一般人给出的负面分支，其与政策之间往往逻辑上相差千里，有一些甚至很难直接理解，这个时候，你需要梳理其因果关系，梳理完成之后，要找提出的人确认他的逻辑，也许你想的和他想的根本不同。
第八步：修剪负面分支
再请教完别人对于负面分支的考虑，往往那些可以给你提出负面分支建议的小伙伴，恰好可以给你提供好的解决方案。再结合你自己对于建议的解决方案，产生一个更为完善的解决方案。
以上其实是TOC中现状图，冲突图，未来图，负面分支等工具的使用，这也是TOC中非常重要的思考流程，TP（Thinking Processes），我会选择另外几篇文章给大家介绍。
在构建完黑手党提案之后，你就可以实现客户认知价值 > 供应商认知价值了么？我想答案是YES，但是这样就足够了吗？我想答案是NO，接下来你要做的是有效区隔市场，将利润最大化。
三.构建区隔市场
1.你的市场到底张什么样？
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对于绝大多数市场，我们都可以抽象一个坐标系，纵轴为用户占比，横轴为用户对于产品的认知价值。虽然我们不能准确的画出对应你公司所在市场的曲线，但是我们可以大致确定三个节点，依次来粗略绘制曲线。
第一个节点，潜在用户对于产品认知价值为0的占比为0%，也就是原点。因为如果觉得你的产品没有价值不属于潜在用户也就不属于你的市场。
第二个节点，那些对于你产品认知价值无限大的用户占比也一定无限趋近于0%，没有人会花无价来购买你的产品，这个也比较好理解。
第三个节点，那群对于产品认知价值大于0的用户占比一定不为0%，我们暂且花在图上任意一点。
而由这三个点我们就可以粗略的画出你的市场潜在用户的分布曲线，如上图。
基于这个分布曲线，我们来增加两条垂直的分割线，一条是价格线，也就是你的定价，而另一条线将那些对于产品认知价值低于定价的用户分为两类，后面会解释。
基于这两条线，我们将所有的潜在用户划分为三个人群。
最右侧人群，其特点是用户对于产品的认知价值＞产品的定价（对应的供应商认知价值），这部分人很愿意以这个价格购买现有产品。但是如果你让他们支付更好的价格，他们依然会愿意支付，也就是说你浪费了赚取这部分人更多钱的机会。
中间人群，其特点是对于产品的认知价值＜产品的定价，这部分人群因为你的竞争对手没有提供更低的价格，他们不得不向你购买，但是他们不高兴，因为他们觉得多付了钱，一旦你的竞争对手给出了低价，他们会第一时间流失。
最左侧人群，他们对于产品的认知价值＜＜产品定价，这群人并不会为了产品而购买，但是他们正式我们非常好的潜在用户，通常我们却把他们赶走了。
这就是你的市场，这也是你错过的市场和错过的利润。如何赚取每一种人的全部or更多价值，就需要使用到接下来要讲到的方法：市场区隔。
2.区隔市场到底有什么价值？
区隔市场是当且仅当同一个市场销售的产品的价格和数量不被另一个市场的价格和数量所影响的情况。因此区隔市场不仅仅是简单的填补市场空白。
市场营销战略中至关重要的法则就是区隔市场，而不区隔资源。这样你就可以灵活的在不同的区隔市场中调度资源。
没有任何一家公司可以准确地预测什么时候一家新的竞争者或者产品的出现，会进入你的市场，抢占你的市场。为了长期的稳定，公司就必须去运营足够多的独立的区隔市场，一个市场的份额突然减少，另一些市场的份额依然在上升，保护了公司的收入稳定性，同时也在市场波动中保护了员工。
这样理解起来其实挺难得，我也并没有理解的很透彻，不过有一个分销商的案例中提到了对于区隔市场的方法。第一种方法，地理上区隔。第二种方法，对某个市场提供一种新产品，对二级市场销售备件。第三钟方法是销售完全不同产品的产品。
采用了黑手党提案+区隔市场，会让公司保持一个持续（2~5年）的竞争优势，公司会被推向一个有利的位置去创造远远高于产能的需求，这也让公司可以选择客户，同时赋予公司足够的预见性。（这里面与《从0到1》里面提到的垄断与创新有一些相似，看完这本书我在完善）
四.聚焦五步骤下的营销分析
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思维逻辑图：
https://www.processon.com/view/link/5cf2155ee4b0e9803c6f8bf2
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