授权管理的两条基本准则：
□ 可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事。
□ 任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题。
【案例：西汉宰相丙吉不管人命管老牛喘气的授权意识】
西汉宰相丙吉
西汉时期，一位名叫丙吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。
管理启示
为了提高管理的效率，可以通过授权和分权来减轻上级负担，激发下属的积极性。案例中的路人打架杀人就属于已经被分权给地方官处理的事件，因此丙吉不去过问，否则后果就是既干预下属工作，又为自己增添额外责任。这就是管理学上说的越级管理。越级管理不利于一个组织的良好运行，故而管理者一定要明确自身在组织中的职责与定位。
【案例：拒绝逆向授权——赶走“猴子”】
下属的负担似乎总是最终落在经理的肩上。以下是如何摆脱负担的方法。
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及经理和他们的上司、其他经理以及下属之间的不同关系，同时与授权和辅导下属都紧密相关。
具体而言，有三种管理时间：
□ 受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
□ 受公司制约的时间——用于处理来自其他经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管处罚不会那么直接或迅速。
□ 受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为自由支配时间。“自己的时间”内的工作未完成不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。因为老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样“自己的时间”便成了他们最关心的问题。
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的那部分时间，以此来提高自由支配那部分时间，然后利用这些提高的自由支配时间来更好地处理老板和公司所规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。因此，下面我们使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
猴子管理（一）
假设有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一个问题，我一直想向您请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番。
尽管你有事在身，但还是不太好意思让这位急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在了你的肩膀上。
几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事要处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”
你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那只“猴子”。
两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向您请示的问题，您看我该怎么办？”
忙乱中，你想了一下，才记起他讲的那一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”
“没有问题，没有问题。”下属非常能体谅你。
一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日……
此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的以及别人放在你这里寄养的“猴子”——你已成为问题的真正中心。
猴子管理（二）
有一天，你的另一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一个问题，我一直想向您请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般地将问题汇报一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这位急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在了你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“您觉得该怎么办？”
“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向您求援的呀。”
“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会儿也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点儿空，到时你先拿几个解决方案来，我们一起讨论讨论。”
告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’不就行啦！明天我等你们的精彩答案。”
“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照您的指点，我们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就请您拍板了。”
即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他做决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照您的意见去办的。”
关于做决定，记住以下准则：
□ 该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定。
□ 做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里不想承担做决定的责任。
□ 下属不思考问题，不习惯做决定的根源一般有几个：
其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，只想依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；
其二是上司习惯代替下属做决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。
□ 让下属自己想办法、做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，交由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。让下属做决定，意味着你已授权下属做决定。也就是说，作为上司，无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。
对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”
“我觉得A方案更好一些。”
“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”
“噢，有道理，看来用E方案更好。”
“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”
“我明白，应该选择B方案。”
“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”
凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
这样做的好处不言而喻：
□ 打断下属负面的“依赖”神经链。
□ 训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
□ 让下属产生信心与成就感。因为经过这样一个过程之后，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力，自然会增强信心与成就感。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
□ 会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。
□ 你将因此不必照看下属的“猴子”，从而能腾出更多的精力去照看你自己的“猴子”。
“猴子管理”理论告诉我们：
□ 每一个人都应该照看自己的“猴子”。
□ 组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好它们，以及照看好的标准是什么。
□ 不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你的上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等。
□ 不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”。
□ 作为上司，不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
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