项目简介

杭州某集团开发了一个基于房地产的信贷产品，产品经过半年研发才可以操作。基于金融市场产品的迭代更新速度很快，而且面临政府金融政策的步步紧缩，公司必须快速地实现业务增长获得回报。同时，考虑到公司总部在杭州，在其他多个省份都有分公司，而杭州的金融环境相对另几个分公司环境更加严苛，所以公司决定以杭州地区作为试点，一旦验证可行即可在其他区域快速复制。

公司决定将产品的后端操作自营完成，组建了一个项目团队。同时，前端市场交由社会劳力完成，公司为此组建了一个社群运营团队。

项目刚开始操作时，主动和被动地吸引了预期的社会劳力，搭建了丰富的渠道，并为项目带来了足够的业务量。当业务量逐渐增多时，合伙人人群的画像也更加地清晰了，因此合伙人的规则也从1.0版升级到2.0版，提升了合伙人招募、管理的功能。

之后，当业务量稳步上升时，产品出现了问题。首先是合伙人的体验，因订单量的增长开始出现下滑；其次，产品的特性发生了关键性的调整，使得最终使用产品的用户人群变窄，PMF值下降，产品的竞争优势也变弱了许多；最后，因为某些原因订单履约连续失败，合伙人开始对下单犹豫，并在合伙人群里出现产品停止的谣言。

之后，更发生了一起客户恶意投诉事件。因为正处行业敏感时期，导致产品暂停，之前建立的渠道全部蛰伏。

在这个项目中，通过社群运营的模式为公司快速搭建了销售渠道，并升级到一个“3+1”级的社群体系，在项目前期实现了业务的快速增长。在公司产品遇到问题后，合伙人也从一开始的热情满满到安静蛰伏，体现了双方以利益为中心的关系。

合伙人画像1.0

合伙人画像经过了一个优化的过程。

1.0时期，公司根据行业特性，判断接触客户最多的有两个人群：贷款经理和房产中介。并且根据两个人群的业务习惯，对两者在业务发展过程中的定位做了初步的规划，如下：

公司期望通过渠道替换的方式，砍掉用户贷款时需要支付给贷款经理的服务费。这笔服务费金额很高，因此，如果能成功肯定能够成为市场的一个爆品。

贷款经理接触的客户与产品匹配度高，而且贷款经理能够帮助提升贷款成功率。这是贷款经理的优势。高额的服务费是他们的劣势。

房产中介面对许多房东客户，但一般的房产中介缺乏金融知识，很少关心房东是否有融资需要。他们在整个业务链条里承担的角色比贷款经理更简单，也没有形成收取服务费的惯例，因此可以控制他们的服务费。

合伙人画像2.0

在经过一段时间的测试之后，我们对合伙人的画像进行了细化，对用户的需求也进行了优化。

事实证明，我们的产品预期的对象客户过于乐观，许多信用良好、有优质资产在案的人员一般不会考虑我们的产品。而市场上，把我们的产品作为预防被租赁平台坑来使用的，还是零。我们产品最大的优势是客户成功出单的概率：

（1）客户要求首先是能够保证贷出钱来，并且能够按他的保密要求来执行；

（2）其次，客户对金额和时限有较高要求；

（3）最后是成本的高低；

当客户关注点在成功率时，大概率这些客户都有过借贷经验，这部分人群主要掌握在贷款经理手中，而且和贷款经理有比较强的业务关系。同时，他们很可能需要业务经理帮他们提供一些专业的服务。

在推进房产中介合伙人的时候，我们发现：

（1）员工级别的房产中介没有时间精力来做这个事情。每个客户经理的看房数量，电话数量都有明确的规定，一天下来从早到晚几乎都在电话、带看、开会等事务中。而且，大部分公司会明确规定禁止员工对公司客户进行销售；

（2）老板级别的房产中介，认为要合作这个产品，必须要重新组建一支团队，独立于老团队之外。

最终，我们将合伙人对象定位为贷款经理，并根据其特点指定了新的合伙人机制：

（1）贷款经理挂职于某家公司，但大部分都会与外部公司合作，对产品的需求很大。贷款经理手上最稀缺的资源是客户，而每个公司主打的产品是有限的。因此，当本公司的产品不能够解决的时候，客户经理也会想办法找外部产品解决；

（2）金融公司的老板对客户资源外流有担心，却没有有效的办法杜绝；

（3）市场上同时存在一部分人，主要搜集各个银行、机构的产品，用来对接各个贷款经理提出的用户需求，我们称他们为贷超；

合伙人规则

一、合伙人规则

（一）合伙人体系

1.第一步，注册为代理人，即可享受业务佣金；

2.第二步，代理人成功发展注册10个代理人,即有资格申请合伙人,由平台人员审批后，即可成功晋级为合伙人；

3.第三步，优秀合伙人，可申请成为城市合伙人，由平台人员审批后，即可成功晋级为城市合伙人。城市合伙人也可以由战略合伙人推荐；

4.第四步，战略合伙人。由总部任命，按照城市规模，每个城市设1-5名战略合伙人；

5.归属关系：每个代理人归属于在他上级中，关系最近的合伙人。

（二）合伙人岗责与权限

（三）合伙人考核标准与管理

不同层级考核标准与管理标准如下表：

佣金体系、激励规则和管理规则因设计商业信息，不做披露。

合伙人角色定位

每一个合伙人都是一个独立的个体，虽然与公司都是合作关系，不过通过上述的体系设定，将这些合伙人组成了一个利益相关，相互监督的有效组织。

首先，这个体系的价值主要有两点：产品的价值和产品有限代理的价值，社群中的成员主要基于这两点和公司达成合作。

信贷公司的负责人

信贷公司负责人认可了产品之后，就会配合公司团队对公司内所有的业务经理进行产品培训。我们将会按照公司原有的团队结构，把人员的信息输入到公司的合伙人系统。这样，在着我们公司推出的产品线上，信贷公司负责人能够实现对团队的有效监控。所以，信贷公司负责人起到了裂变者的作用，而且一个负责人往往能够带来少则几十，多则几百的裂变量。

双方达成合作之后，我们产品也就成为了对方公司的产品。从负责人开始往下裂变的群体，将会聚集在负责人之下，由负责人进行管理。所以，信贷公司的负责人也承担了管理者的角色。

信贷公司的负责人，和他裂变的下级，都将是产品的使用者。

贷超性质人员

贷超性质人员因为工作性质，在业内有丰富的人脉，而且来自不同的公司。他们本身在自身业务中也承担对接拥有用户的客户经理和产品的工作，属于中介的中介性质。因此，这些人首先最合适合伙人的角色，发挥裂变的功能。他们将合作的贷款经理拉到自己名下，系统就能够自动帮助他完成提成分配的工作。因此，贷超性质人员承担了重要的裂变角色，可以快速覆盖不同公司的业务经理。

贷超性质人员也承担了KOL的角色。贷超人员比信贷公司负责人和普通的贷款经理都更加活跃，而且因为他常给普通贷款经理扮演收拾烂摊子的角色，在普通贷款经理中有一定威信，所以这类人群的态度能够快速影响到普通的贷款经理。平台通过筛选、评级、奖励、授权等方式获得部分贷超人员的认可，同时也要求贷超人员配合平台进行社群互动。