我们许多人甚至可能都不记得Myspace。
令人惊奇的是，在2008年，10多年前，Myspace还是顶级的社交网络平台。当Facebook迅速取得进步，Twitter还处于早期，Instagram、Snapchat和TikTok还只是创始人眼中的闪光点时，Myspace是最适合的地方。
那么发生了什么？
像任何故事一样，它很复杂。但其中一个关键问题是缺乏对产品的关注。Myspace 不知道自己想成为什么。你可以从上图中看到这一点。它是一个朋友的地方吗？是一个放音乐的地方？一个游戏或视频的地方？它最终成为了一个什么都有的地方，而且它做的都不怎么样。
Myspace 并没有一个明显的想法，它想成为什么，想完成什么，永远无法决定达到目的的最佳方式。这并不奇怪。如果你不知道自己要去哪里，就很难找出最佳路径。而在几年内，Facebook 就主导了社交媒体。这本不应该发生。当你拥有一个现有的网络时，维护它应该是简单的部分。但他们没能做到这一点。
剩下的就是历史了。
那么我们如何才能避免成为Myspace呢？秘密(或不那么秘密)的成分是明确定义你要做的事情–在你的公司内部和产品内部。Myspace的失败不是因为缺乏实验，而是因为没有明确定义他们需要做什么才能成功，然后很好地执行这些事情。
避免这个问题的一个好工具就是OKR。我几乎在每个团队中都使用过 OKR。OKR 本身并没有什么神奇的地方，但其原则和过程却让它们非常成功。所以，我们来仔细看看。
对于那些不熟悉的人来说，OKR是 Objective和Key Result的缩写。目标是你要实现的一个高层次的、远大的目标，而关键结果则是你如何衡量你的成功。就是这样。它们的目的是协作、开放和透明。它们也是为了推动你、你的团队和你的组织。因此，它们不一定适合每一种情况，但很快会有更多的讨论。
我们认为安迪-格鲁夫是OKR之父。他在英特尔创建了它们，以应对当时存在的较为有限的目标管理方式，如MBO（目标管理）和KPI（关键绩效指标）。
MBO是集中规划，逐级下达的。不幸的是，这听起来可能还很熟悉。而格罗夫认为KPI是没有灵魂的数字。虽然我们仍然喜欢在适当的情况下使用KPI，但你不能仅仅用KPI来推动自己。
在Grove时期，John Doerr是英特尔的一名初级员工，他已经成为OKR的主要倡导者。下面，你会发现英特尔和约翰本人提供的早期OKR的例子。
如果阅读Measure What Matters，您将熟悉OKR的四个超级功能：聚焦，对齐，跟踪和拉伸。
OKR最重要的特点是，它能让你专注于最重要的工作。它明确地叫出了你正在关注的工作，从本质上讲，也叫出了你没有关注的工作。
这对团队和组织来说是很强大的。你不应该有一个OKR的洗衣单。就像你不能把每一个产品功能都列为最重要的优先级一样，你也不能把每一个举措或每一个目标都列为最重要的优先级。你需要集中精力。
史蒂夫-乔布斯有句名言：”创新意味着对一千个事情说不”。他是认真的。当他从荒野中回到苹果公司时，他大幅削减了他们的产品线。他把公司的重点放在了产品上，这样他们就可以提供更少的东西，但更好的产品，如下图所示。
OKRs是在整个团队和组织中进行授权和调整的工具。还记得上面的MBO吗？高管们会制定目标，并将目标下达给员工，然后由员工对其中的部分内容负责。你大概可以看到这其中的多个问题。
OKRs是一个自上而下和自下而上的过程。是的，如果你的公司正在使用OKR，高管和领导应该有OKRs。而且你应该能够看到他们的OKRs。你和你的团队也应该有OKRs，而且每个人也应该看到它们。目的是让每个人都能看到其他人正在做的事情，这样我们就可以上下和横向的对齐。
我们谈了很多关于上下部分的内容，但对横向对齐的内容谈得不够。如果其他产品团队的OKR或目标影响到我的小组（反之亦然），我们必须知道！如果其他产品团队的OKR或目标影响到我的小组，我们必须知道。或者，如果市场或销售有特定的目标，要从产品和工程中承担一些工作，我们可能应该在这方面进行合作!
如果这听起来像是一个混乱的过程，你是对的。它是高度协作和实践的。团队通常会花很多时间来研究他们的目标和目的，但我们需要花大量有意义的时间来进行跨组合作，以便在目标和结果上保持一致。
如果你曾经参与过年度规划过程，你可能会熟悉制定详细计划的几个星期或几个月的时间、会议、讨论和演讲，以及为预算和细节而苦恼。而在这一切完成之后，大家都会悄悄地把这些计划收起来，直到明年重新审视它们。
这不是OKR的工作方式。这可能也不是年度计划的工作方式。我们用OKRs来持续跟踪我们的进展。并且让我们负责任。
我使用Fitbit以及其他一些健康跟踪应用程序。我喜欢监测我的进展，并为自己设定目标。我定期检查我的进展情况，这样我就可以纠正（最经常）或庆祝（较少）。
同样的想法也适用于OKRs。如果你在一个季度开始时设定了一个OKR，并在季度结束时进行检查，那么你就做错了。这是个好的开始，但到那时你已经无能为力了。跟踪最好是每周进行一次，检查你的进度，这样你就可以在季度（或时间段）结束前进行实际的修正，并采取行动来实现你的目标。希望这也能给你在整个季度中庆祝的理由。
最后，我们用OKRs来延伸。不要把OKR用在 “满意度保持在90%以上 “这样的事情上。如果你对自己的现状很满意，那就不是用OKR的地方（后面会有更多的介绍）。OKRs应该把我们、我们的团队和我们的公司推向更高的高度。如果这很容易，而且不是没有失败的机会，那我们就不够舒展，这就不是OKR。
我记得在我们的一次OKR会议上，有一个团队提出了他们本季度的OKR建议。他们听起来很合理，但似乎没有什么是遥不可及的。我们当时还处于OKR过程的早期，听起来这个团队已经把他们计划要做的工作，用OKR的形式表达出来，并且很满意。
仅仅为我们知道自己能做的事情设定OKR是不够的。我们需要推动我们自己、我们的团队和我们的组织。
你应该。你的团队应该。你的组织应该。
我遇到的每个产品团队都没有使用OKRs。组织也没有。但你不需要整个公司都开始使用。我总是从我的产品团队和产品组织开始，然后公司也跟着来了。
你应该在任何地方开始使用OKRs。如果这意味着从你自己开始，很好。你想完成什么？你如何知道自己何时成功？
如果你是产品经理，请和你的产品团队一起创建OKRs。我在每个产品团队（和产品组织）上做出的最大改变之一就是将OKRs纳入流程。作为一个团队，我们想要完成什么？我们如何知道我们是成功的？这将如何帮助我们的公司，我们如何才能表现出来？这将改变你和你的团队的对话。它将讨论从你正在构建的功能提升到你正在推动的结果。而最光荣的是，你甚至不需要别人来使用OKRs。其他人会看到你的成功并想要采用它们，但你可以从现在开始。
你的公司也应该使用OKRs。如果你的公司目前还没有使用OKRs，这个可能不在你的控制范围内，但我在向我的团队介绍OKRs后，已经帮助组织开始使用OKRs。而且我还在其他地方推动过它们，即使它们还没有被实施。
OKRs可能不是万能的，万能的解决方案，但对于个人、团队和公司来说，它们是强大的工具。在我所见过的每一种情况下，团体使用它们会比不使用更好。
我总是从年度OKRs开始，或者至少是我的团队或组织或产品的年度战略计划和目标。它帮助我思考我试图完成的大局，以及当我们在一年的过程中积累时，成功将是什么样子。这并不是说我要和任何具体的计划结婚，但它有助于可视化我们要去的地方。我还将它们与公司层面的目标或举措联系起来，以确保我与公司的发展方向和我们的重点保持一致。
从那里，我分解季度目标和关键结果。季度OKR是相当标准的，因为它的时间框架足够长，可以完成工作，但也足够短，可以在需要时进行方向修正。
除了年度和季度OKR外，将OKR集中在受益最大的产品领域也是有意义的。我在上面已经提到了这一点，但并不是每一个产品或举措都能从OKR中同样受益。
在一次会议的讨论中，Christina Wodtke举了一个精彩的例子，说明了何时根据产品的类型以及它们在BCG矩阵中的位置来使用OKRs。对于高增长的产品，使用OKRs来进一步推动自己的产品是有意义的。但对于那些处于维护模式的产品，要么是因为你在晒它们（狗），要么是因为它们只是现金牛，你要继续让它们做自己的事情，但你不指望它们成长，更好的做法是用KPI监控它们。
与其从你想做什么开始，不如从你想完成什么开始。停止谈论功能，开始谈论结果。
在我的团队中，我总是试图把话题从功能转移到我们想要实现的结果上。功能是我们达到目的的手段，但一个功能可能有效，也可能无效。我们不能爱上功能。我们必须爱上问题和目标，并找到实现它的方法。我们还需要有实现这个目标的灵活性和空间。
这对很多组织来说，可能是一种思维方式的转变。我把它称为产品思维或产品思维模式。而这往往需要时间。许多公司更习惯于关注每个团队的功能或项目清单。并可能在此基础上设定目标。但这是不可取的。
我和团队经历过很多次这样的事情。你可能也很熟悉。如果你从功能或项目开始，你就学会倒过来：你需要从目标开始，从OKRs开始!
一旦你转变为OKR风格的计划，你就必须实际执行它。每季度一次的OKR是最常见的。如果是整个公司开始，通常会从领导团队或部门主管开始，然后向下移动。如果你是从你的小组开始，那么，就从你开始吧!
不要期望它很容易或顺利。OKR是困难的，需要时间。你需要在之前投入时间和思考，然后期待辩论和讨论。你应该在一开始就为这些事情留出几个小时的时间。如果你的小组人数众多，有很多的问题，你可能需要更多的时间。不要跳过讨论和辩论。它对塑造最佳的OKR很重要。你要创建好的目标和好的衡量标准，让你和你的团队都能支持，所以要花时间把它做好。
克里斯蒂娜-沃特克在她的《激进的焦点》一书中，给出了以下简单的矩阵，来说明如何将OKRs有效地落实到你每周的工作节奏中。
每周一，你应该回顾你的OKRs（越少越好）以及事情的进展情况。你应该检查一下你本周的优先事项，以实现你的目标与你的目标，以及你在下个月需要做的任何事情。而你的健康检查是你在向你的大目标迈进的过程中不想放过的KPI或指标。
关键是要让检查成为你每周节奏的一部分。从周一开始说需要做什么，周五结束时说事情进展如何。这对成功至关重要，而且比看起来更难。
我记得有一次领导会议上，我把我的OKR缩小到了三个。我有更多关键的事情想关注，但更多的事情在我看来就太多了，无法关注。
不过OKRs对公司来说是个新事物，并不是每个人都和我的意见一样。于是有的领导拿着八九个OKR来了。然后我们进行了辩论。他们名单上的每一项都很重要。而我却把一些重要的东西从我的清单上删掉了。谁是对的？
我没有让步。我知道，如果我增加了三个以上的目标… …我就会把太多的注意力从重要的事情上移开。而我希望我的团队能集中精力。幸运的是，我们一致认为专注比包括所有东西更重要，尽管我仍然认为有些清单仍然太长。
如果你有太多的目标或关键结果，你就无法专注于重要的事情。你的目标和关键结果越少，你就越能专注于重要的事情。你和你的团队就越能团结在目标周围。而你也就能更容易地对那些分散你任务的事情说不。
如果什么都是OKR，那么什么都不是。
我经常看到的另一个错误是把你的任务清单变成你的关键结果。
对我来说，这是因为把产出作为目标而不是结果。在一个例子中，目标是类似 “更换所有的旧手机”。然后，关键结果是一系列里程碑，比如 “订购新电话”、”更换第一区域的电话”、”更换第二区域的电话 “等等。
你的OKR不应该是一个任务清单。它不应该是一个维护项目。OKRs是关于为你的业务和用户推动有意义的改变。你为什么要更换手机？它应该有什么影响？你如何衡量它？如果你没有好的衡量方法，你是否应该找到一个？很多领域都需要更好的测量方法，OKRs可以成为一个很好的方式来揭示这个问题。如果不是这样的话，你应该在这里使用OKR吗？
设定目标却从不检讨，这太容易了。我们制定了一个计划，然后从不重新审视它。我们只是希望最好的结果。
OKRs是为了帮助我们跟踪我们的进展。而不仅仅是一个季度一个季度地跟踪，虽然这比年度计划过程有所改进。我们应该不断地跟踪进展。我们在上面谈到了这一点。将OKRs纳入我们每周的计划过程中，对其成功至关重要。
我发现将OKR状态检查纳入现有的团队会议中是最成功的。如果你是scrum团队的一员，你很可能在sprint的开始和结束时有双周会议。那是回顾冲刺目标和OKR状态的绝佳时机。
如果你是大团队的一员，你可能会有一些周会或者双周（两周）会议。在这些会议中加入OKR状态回顾。检查进度，看看事情的进展情况。
没有两家公司是一样的。我现在已经在多家公司用过OKR，每家公司的做法都不一样。谷歌用谷歌自己的风格来做。你不需要成为谷歌。做你自己的公司。找到你的节奏。
你会迷茫一下。但你会找到你的组织特有的风格。从书本、文章和别人做过的事情中学习。向其他地方使用OKR的人学习。然后把所有的东西，不要因为不完美而感到难过。这并不是说你不应该努力做好OKRs或使用好的原则，但你不需要成为Google或Intel。
OKRs 不是灵丹妙药，但它们是一个伟大的工具，可以赋予团队权力，改变组织的思维方式。它们不是专注于功能，而是帮助你专注于你想要实现的结果，并授权小组和组织去实现这些结果。它们需要一些实践，并且需要放弃一些集中式的控制，但结果将为你的业务、用户和员工带来更好的结果。
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