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今日阅读《韧性》
——不确定时代的精进法则
作者：张晓萌 曹理达
第四部分 韧性飞轮之连接
第9章 韧性从个人到组织
一、组织韧性的核心。
1.什么是组织韧性？
个人是社会的最小单元，因此个人韧性是组织韧性、经济韧性和社会韧性的构成基础。
组织韧性是指一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。
组织韧性持续改进的模型包含6个重要部分，首先是三个核心要素：产品和服务的卓越性、工艺和流程的可靠性、人才和行为的可塑性。在三个核心要素的基础上，组织韧性商业模型还包括三个核心功能领域。一是运营的韧性，二是供应链的韧性，三是信心韧性。
2.组织韧性三阶段框架。
本章中我们聚焦于组织韧性三要素中人才和行为的可塑性这个维度，把组织看作一个由个人的飞轮组合而成的大飞轮，在明确组织韧性概念的基础上，建立组织韧性的分析框架，从组织韧性打造的角度，对人才挑战的主要问题进行梳理。
组织的韧性并不是个体成员韧性的简单叠加，而是个体通过深层连接以整合的能力。
打造企业组织韧性的框架是“共识”“共事”“共情”三阶段框架。
“共识”包括人与人之间，团队与团队之间，以及职级与职能团队之间的多维认知，达成“共识”的关键是沟通机制；“共事”是组织的连贯性目标，以及为达成目标而建立的业务模式、流程、机制和方法，“共事”的关键是激励机制；“共情”则是价值观层面的一致性，也是员工和企业之间深度的连接，包括创新容错机制和专业主义的传承，“共情”的关键是信任机制。
二、打造人才韧性的5大痛点。
1.战略同频。
企业战略向下传导的时候出现衰减。
2.人才引入。
企业空降高管的“存活率”较低。
3.高潜打造。
企业缺乏高潜人才的培养机制。
4.梯队建设。
企业在人才选用与预留方面的机制亟待完善。
5.企业文化。
多数企业文化打上老板的烙印，利弊共存。
三、组织韧性的打造。
从“共识”到“共事”，再到“共情”，打造组织韧性是日积月累的内功，在个体韧性到组织韧性的传导过程中，企业可以从以下角度进行思考。
1.高韧性领导者特别是一把手应该成为韧性文化的打造者。
2.企业需要进行初心回顾并明确价值主张，在全员范围内进行深入沟通。
3.组织韧性不是取舍，而是在不同目标之间的权衡。
4.决策层需要有多元化视角，重视年轻人才的想法和诉求。
5.韧性的打造永远在进行时，需要长期战略决定。
第10章写在最后：“觉察—意义—连接”的统合
打造个人韧性的过程，需要我们不断练习本书中所讲到的各种方法。在学习和理解每个工具和方法背后的原理后，变通地将不同工具中适合自己的部分进行拆分和组合，为自己量身定做韧性的工具包。
在打在为自己打造韧性工具包的初始阶段，有几个小建议给你。
1.任何新习惯的养成和新行为的改变都应该始于简单工具。我们需要找出那个自认为最简单的方法，然后集中精力反复练习。
2.在明确了自己打算先尝试哪种行为改变后，最重要的是要让自己的大脑像“傻瓜相机”一样直接进入执行模式。我们需要为自己制定一个非常简单的计划，明确“时间＋地点＋具体行为”，也就是你将在何时何地做什么。
3.为自己设立行动承诺。设立行动承诺能够最大限度的帮助我们聚焦。同时，不要忘记灵活变通。我们还可以为自己设置复活卡，也就是为自己希望改变的行为创造一个浓缩版本，无论5分钟还是10分钟，只要能够做完它，都对持续性有所助益
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