写在笔记之前：

书是好友小马哥送的，向我反复强调“一定要好好读，超级好的一本书，真的，一定好好读。”

但是说实在的我内心是有点拒绝的，因为从名字来看“管理者”并不适用于我，我并不是一个管理者，另外我一直对成功学敬而远之，所以看到“卓有成效的管理者”这样的书名，第一反应是排斥的。

但是小马哥总是靠谱的呀，就耐心读起来。

现在读完啦，发现其实书里所谓的“管理者”是个宽广的概念，并不是我狭义理解的“管理者”：个人可以是自己本人的管理者，家庭的管理者，或广义的工作中的管理者。

是可以帮助更有意义生活，更有效率处理事务的一本书，总之，相当值得一读。

谢谢小马哥啦。

第一章 卓有成效是可以学会的

有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

智力，想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

唯有从事“对”的工作，才能使工作有效。

再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

在游击战中，每个人都是“管理者”。

只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

人的逻辑性虽然不是特别强，但是人能够觉察，这正是人的优点所在。

一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然也不一定需要钻研如何促销新产品；可是，他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设立那些领域，那些领域到底做些什么。

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1，有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有效的时间。

2，有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探索工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3，有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们换善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4，有效的管理者集中精力与少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定有限次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5，最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在”不同意见讨论“的基础上做出判断，他绝不会是”一致意见“的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

第二章  掌握自己的时间

认识到自己的时间用在什么地方才是起点。

记录时间、管理时间、统一安排时间。

时间永远是最短缺的。

要想有效就必须能将时间做整块的应用。

人都是时间的消费者，而大多数人也是时间的浪费者。

通用前总裁斯隆：”我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念就想到的人选，往往不会是最适当的人选。我总要反复再三，才做最后决定。“

”用脚走不通的路，用头可以走得通。“

第一步就是记录时间耗用的实际情形。

第二步就是要做有系统的时间管理。

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。

”人们以为晚上可以加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。“

对时间的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

”认识你自己“这句充满智慧的实验，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，”认识你的时间“却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。

第三章 我能贡献什么

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是”高层管理人员“，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

组织如果不能持续存在，就是失败。

一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是”以错的方法做错的事情。“

“我能有什么贡献？”

一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的”产品“——即他的知识能为人所用。

”为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候，以哪种形势，用什么方式来提供这些贡献？“

一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。

有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可以满足这些条件：

互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。

下属想听的是自己想听的，而不是对方所说的。

强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。

个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事物中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。

重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。

最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从”内部事务、内部工作和内部关系“转移到”外部世界“，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人，及政府机构以外的公众。

总之，重视贡献，就是重视有效性。

第四章  如何发挥人的长处

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓”样样皆通“，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点往往也越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。

人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。

只有”让平凡的人都能做出不平凡的事“的组织，才是好的组织。

”见人之所长和用人之所长。“

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

”观人易，察己难。“

第五章  要事优先

first things first

do one thing at a time

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利，却总不免有出乎意料的情况发生。其实，所谓意料之外者，正应该在我们意料之中。而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的意外。所以，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和经理，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。

严格说来，我们的问题不是缺乏”创意“，所缺乏的只是创意的执行。

杜邦公司

确定优先次序的原则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和人物的”主宰“，而不会成为它们的奴隶。

第六章决策的要素

一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

解决问题，要着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

决策的五个要素：

1，要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2，要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的”边界条件“。

3，要确实找出解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须要满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4，决策方案要同事兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为”经常性质“。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类问题。

即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。

社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。

”边界条件“，一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决所需解决的问题。反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。

一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合”错误的边界条件“的决策更加误事。当然，不符合边界条件与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。不过，边界条件错愕，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。

所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策。

任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。

斯隆先生说：”我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了是你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有“正确的折中”。“

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：”这样做恐怕别人不肯接受吧！“那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

如果某一新计划应有某项行为，实际上却在鼓励另一类行为的话，则人人都会明白：原来高层的期望不过如此，所谓变革只是空口说说而已。

当然，要想每一个管理者都能做到像费尔先生一样，能将决策的执行融合于决策本身，那是不容易的。可是，我们至少应该思考，某一决策需要怎样的行动承诺，需要怎么样的工作划分，以及有些怎样的人才可用。

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

第七章有效的决策

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是”是“与”非“间的选择，最多只是”大概是对的“与”也许是错的“之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从本人的简介（opinions）开始的。

假设是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。

如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。

想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。

决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：”保持现状，会有什么后果？“如果答案是：”不会有变化。“那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。

行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。

做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。

如果利益远大于成本及风险，就该行动。

行动或不行动；切忌只做一半或折中。

只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。

没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。面对：再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

组织雇佣管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。

第八章 结论：管理者必须卓有成效

管理者的工作必须卓有成效；卓有成效是可以学会的。